Организации демонстрируют невероятное разнообразие в способах своей деятельности и конкуренции. Например, обратите внимание на различные рестораны в вашем районе. У каждого из них есть свой уникальный способ привлечения новых клиентов. Некоторые часто меняют свое меню, основываясь на последних тенденциях, в то время как другие предлагают одно и то же меню в течение многих лет.

Ни один из подходов не является априори правильным или неправильным — каждый ресторан может быть успешным в выполнении разных задач. Ваша организация может предпочесть выпускать новый продукт каждый квартал или сосредоточить всю свою энергию на одном "звездном" продукте. Самое главное, что тип выбранной вами конкурентной стратегии должен соответствовать структуре вашей организации.

Рэймонд Майлз и Чарльз Сноу изучали взаимосвязь между структурой и стратегией. В 1978 году они опубликовали работу "Организационные стратегия, структура и процессы", в которой определили четыре типа организаций: защитники, старатели, анализаторы и реакторы. В совокупности эти типы показывают нам, как компании конкурируют.

Как только вы поймете, какой тип подходит вашей организации, типология Майлза и Сноу даст представление о том, как улучшить положение вашей компании в отрасли, ответив на три ключевых вопроса:

  1. Какие функциональные стратегии вы должны использовать?
  2. Какой тип структуры вы должны принять?
  3. Как вы должны принимать стратегические решения?

Четыре типа стратегий

Майлз и Сноу классифицировали организации на основе скорости, с которой компании меняют свои продукты или рынки. Давайте разберем подробнее типы организаций, которые они определили.

Защитники

Эти организации стремятся к стабильности, производя ограниченный набор продуктов, ориентированных на узкий сегмент общего потенциального рынка. Эти компании, как правило, игнорируют события и тенденции за пределами своей определенной области, и они предпочитают расти за счет завоевания рынка.

В рамках своей ниши или узкой области организации-защитники агрессивно пытаются помешать другим компаниям проникнуть на их территорию. Они не тратят время на изучение окружающей среды или планирование изменений. Вместо этого они используют долгосрочное планирование для повышения эффективности и снижения затрат. Тактика включает конкурентное ценообразование, вертикальную интеграцию для контроля затрат и производство высококачественных продуктов.

Организационные элементы, поддерживающие эту стратегию, включают следующее:

  • Централизованный контроль стратегических решений.
  • Формальная иерархия.
  • Горизонтальная дифференциация (много специалистов).

Защитники лучше всего работают в стабильной бизнес-среде, где для успеха не требуются изменения.

Разведчики

На другом конце спектра находятся разведчики, которые хорошо реагируют на перемены. Их сила заключается в поиске и использовании преимуществ новых продуктов и рыночных возможностей. Для многих из этих компаний инновации так же важны, как и прибыльность.

Успех подобных организаций зависит от развития и поддержания способности отслеживать широкий спектр условий окружающей среды, тенденций и событий. В итоге они получают широкий ассортимент товаров и услуг и постоянно стараются соответствовать потребительскому спросу.

Разведчикам требуется большая гибкость, и их организационная структура обычно использует следующие элементы:

  • Децентрализованный контроль стратегических решений.
  • Низкая формализация (много специалистов широкого профиля).
  • Плоская структура (несколько уровней управления).

Типичные разведчики могут показаться неэффективными, потому что они постоянно меняются. Однако их успех определяется не эффективностью, а их способностью быть гибкими и реагировать на потребности завтрашнего дня.

Анализаторы

Этот тип организации пытается извлечь выгоду из сильных сторон как защитников, так и разведчиков. Анализаторы ищут способы максимизировать свои возможности при минимизации рисков. Они не будут первыми, кто выйдет на новый рынок – они ждут, пока какой-нибудь старатель не докажет, что рынок может быть прибыльным.

Анализаторы живут, подражая и копируя – используя успешные идеи разведчиков. Производители одежды, копирующие дизайнерскую моду, являются отличным примером. Они следуют за более мелкими, более инновационными конкурентами, которые производят превосходную продукцию. Поскольку анализаторы меняются медленнее, у них есть время повысить эффективность в своих стабильных областях продуктов и рынка.

Для обеспечения гибкости и стабильности организации анализатора необходимы следующие элементы:

  • Высокая стандартизация и рутинизация для контроля затрат.
  • Умеренный централизованный контроль стратегических решений – более жесткий для стабильных продуктов/областей и более слабый для новых продуктов/областей.
  • Структура, позволяющая осуществлять сотрудничество между отделами.

Анализаторы вынуждены идти на компромиссы, ища структуру, которая уравновешивает как стабильные, так и динамичные области деятельности. Если внешняя среда резко меняется, требуя переключения в ту или иную сторону, анализатор не может быстро переключиться.

Реакторы

Этот тип организации не имеет определенной стратегии, дизайна или структуры. Категория реакторов по существу описывает непоследовательные и нестабильные модели, наблюдаемые, когда одна из трех других стратегий реализуется неэффективно.

Реакторы плохо реагируют на изменения окружающей среды, их производительность снижается, и они не способны выполнять долгосрочные планы. Поскольку эти компании не могут решить, как они хотят позиционировать себя, они просто реагируют на происходящее. Эта неадекватная реакция на меняющиеся условия заставляет их либо (а) официально принять одну из других стратегий, либо (б) выйти из бизнеса.

Неспособность четко сформулировать стратегию – или, в первую очередь, не в полной мере сформировать стратегию – часто лежит в основе проблемных организаций. Кроме того, попытка избежать изменений, несмотря на огромные изменения на рынке, — еще одна их характерная черта.

Чтобы узнать больше об организационной структуре и ее связи со стратегией, ознакомьтесь с нашими статьями об организационном проектировании, модели Макксинси "7S", общих стратегиях Портера и кривой Грейнера.

Континуум окружающая среда/стратегии

Стратегии Майлза и Сноу "защитник", "анализатор" и "разведчик" — все это хорошие подходы, когда они используются в соответствующих условиях. Чем больше неопределенности и изменений прогнозирует руководство, тем более гибкой должна быть стратегия. И по мере того, как стратегии продвигаются к большей гибкости, структура организации должна соответствовать этим стратегиям, чтобы оставаться адаптивной.

В случае с устойчивой средой и низкой определенностью лучше всего подойдет стратегия “защитника”. При средне-устойчивой среде и средней неопределенности — “анализатора”. А если среда быстро меняется и в ней много неопределенности, наиболее эффективной будет стратегия “разведчика”. Стратегия “реактора”, однако, более или менее обречена на провал, поскольку она основана на том, что окружающая среда остается неизменной, что нереально.