Управление изменениями в организации — это сложная задача, требующая грамотной стратегии и профессионального подхода. Неизбежность сопротивления изменениям необходимо учитывать — это нормальная часть процесса перемен. Формула перемен Бекхарда и Харриса представляет собой простой, но очень полезный инструмент, позволяющий менеджерам определять и анализировать риски сопротивления изменениям в рамках инициативы по трансформации и принимать меры для снижения его воздействия и достижения согласия со всеми заинтересованными сторонами.

В данной статье мы рассмотрим подробно каждый шаг формулы перемен и дадим практические рекомендации, как использовать этот инструмент для достижения положительных результатов в процессе изменений.

Что такое формула перемен

Ричард Бекхард и Рубин Харрис впервые опубликовали свою формулу перемен в 1977 году в книге “Организационные трансформации. Управление сложными изменениями”, и эта формула до сих пор остается актуальной и полезной для менеджеров и организаций.

Формула перемен:

Неудовлетворенность * Видение перспектив * Первые шаги > Сопротивление изменениям

В основе формулы лежит простой принцип: если сумма трех элементов слева больше элемента справа, то инициатива будет успешной. Модель анализирует текущую организационную среду и отношение сотрудников к изменениям, поскольку именно эти факторы — наиболее распространенные препятствия на пути внедрения изменений.

Это уравнение не имеет конкретных числовых значений или единиц измерения, оно служит всего лишь инструментом для стимулирования обсуждения и выявления ключевых факторов в процессе изменений. Оценка формулы перемен позволяет выделить области, в которых необходимо предпринять стратегические действия для успешного проведения изменений.

Хотя на первый взгляд формула может показаться очевидной, она обладает фантастической эффективностью при использовании ее в качестве основы для построения аргументации в пользу изменений. Давайте рассмотрим каждый элемент и определим, зачем он нужен.

Неудовлетворенность

Для успешного проведения изменений ваша команда должна чувствовать неудовлетворенность текущей ситуацией. Чем больше неудовлетворенность существующим положением дел, тем выше вероятность того, что люди будут мотивированы на изменения.

Неудовлетворенность может выражаться в давлении со стороны конкурентов, например, “Мы теряем долю рынка!” или внутренними проблемами:  “Наше программное обеспечение для обработки продаж дает сбой как минимум раз в неделю!”. Неудовлетворенность может быть связана с любым фактором, который заставляет людей испытывать дискомфорт от текущей ситуации. Например, неэффективный процесс отправки запросов старшим менеджерам вызовет недовольство сотрудников, а предложение о создании новой системы получит поддержку.

Инициативы по внедрению изменений могут быть успешными даже в том случае, если сотрудники довольны существующими системами и процессами, но добиться их поддержки будет сложнее.

Видение перспектив

Предлагаемое решение должно быть привлекательным и понятным для команды. Если участники не будут иметь четкого представления о том, как изменения повлияют на будущее, и почему это будущее будет лучше настоящего, они не будут заинтересованы в реализации изменений. Чем более ясно и подробно будет представлено видение, тем больше вероятность, что команда примет изменения и поддержит их.

Обычно высшее руководство несет ответственность за разработку видения перспектив. Их задача заключается в убеждении тех, кто будет осуществлять изменения и иметь дело с их последствиями, в полезности перемен и их способности улучшить рабочую среду, даже если это потенциально может повлиять на повседневные задачи отдельных сотрудников.

Сотрудники должны поверить не только в краткосрочные преимущества проводимых изменений, но и в долгосрочное будущее организации в целом. Все это должно базироваться на ценностях и принципах компании, которые также нужно укреплять на протяжении всего процесса перемен.

Первые шаги

Первые этапы любой инициативы считаются наиболее важными. Они предоставляют возможность сотрудникам увидеть, что изменения не только желательны, но и осуществимы. Начинание должно быть тщательно спланировано и доведено до сведения всех заинтересованных сторон, чтобы убедиться, что все согласны с ним. После первых шагов люди начинают верить в предложенную инициативу и уровень поддержка начинает расти.

Первые шаги должны быть реалистичными и практичными, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль в процессе изменений. Они должны быть понятными и выполнимыми, чтобы не возникало чувства, что проект слишком сложен, и чтобы люди не теряли веру и мотивацию.

Для сохранения мотивации, каждая задача должна быть всегда в поле зрения тех, кто пытается ее реализовать. Сотрудники должны знать, какие шаги им нужно предпринять для подготовки к изменениям, а также обсудить и оговорить все виды поддержки, которые им потребуются. Важно постоянно напоминать сотрудникам о роли, которую они играют в формировании настоящего и будущего организации.

Сопротивление изменениям

К сожалению, при внедрении изменений сопротивление неизбежно, поскольку люди привыкают к привычным процессам, даже если они неэффективны. Даже если изменения направлены на улучшение, людям часто сложно представить, как именно новый процесс будет работать, и они не желают учиться и приспосабливаться к нему. Сопротивление со стороны сотрудников — главный барьер на пути к переменам.

Сопротивление может быть вызвано различными причинами, включая страх перед неизвестным, недоверие к руководству или опасения по поводу сохранности рабочего места. Сопротивление изменениям включает в себя убежденность людей в ограниченности изменений, например, “Новая система не впишется в наш необычный бизнес-процесс!”, упрямство по отношению к любым изменениям: “Я не хочу учиться пользоваться новой системой!”, а также общее бездействие или отсутствие интереса на начальном этапе. Сопротивление можно преодолеть, устранив основные опасения и рассказав о преимуществах инициативы по проведению изменений.

В случае отсутствия одного из элементов — неудовлетворенности, видения перспектив или первых шагов, значение этой переменной будет нулевым, так как между ними существует мультипликативная связь. То есть, вся часть уравнения будет равна нулю.

Как использовать формулу перемен Бекхарда и Харриса

Уравнение изменений Бекхарда и Харриса наиболее полезно использовать в качестве контрольного списка на этапах планирования и коммуникации при проведении серьезных изменений. При планировании процесса изменений учитывайте каждую переменную, чтобы убедиться, что ваша команда:

  1. испытывает неудовлетворенность текущей ситуацией,
  2. считает будущее состояние желательным и практичным.

Процесс перемен Бекхарда и Харриса включает в себя следующие пять последовательных этапов:

  • Внутриорганизационный анализ. Определите общее отношение к изменениям в организации. Лица, ответственные за изменения должны определить сотрудников, которые могут сопротивляться переменам. Кроме того, необходимо выявить внешние силы, которые могут препятствовать процессу изменений.
  • Определение необходимости изменений. Для внедрения изменений, ключевые заинтересованные лица должны быть согласны с тем, что эти перемены необходимы для успеха и долговечности организации. Для этого лица, ответственные за трансформацию должны четко определить цели и причины изменений, объяснить, куда и зачем они хотят привести организацию, а также указать на недостатки, связанные с отсутствием перемен.
  • Проведение анализа разрывов. Перед тем, как приступить к внедрению изменений, необходимо определить различия между текущим состоянием организации и тем, каким оно должно быть. Выявление этих разрывов — важный шаг для формулирования видения перспектив организации.
  • Стадия планирования действий. На этом этапе происходит реализация плана изменений. Лица, ответственные за трансформацию должны ясно определить ключевых участников процесса, т.е. тех, кто будет осуществлять изменения и влиять на них наибольшим образом. Определяются обязанности каждого участника процесса, связанного с реализацией изменений.

Пример

Приведем пример практического использования формулы перемен Бекхарда и Харриса.

Предположим, что компания Х рассматривает возможность внедрения новой системы управления производительностью. Компания пришла к выводу, что текущая система устарела и не соответствует потребностям организации, а новая необходима для повышения эффективности работы и уровня вовлеченности сотрудников.

  • Неудовлетворенность существующим положением дел: компания проводит опрос среди своих сотрудников с целью оценить уровень их недовольства текущей системой управления. Результаты опроса показывали, что многие сотрудники недовольны существующей системой, считают ее несправедливой и не способствующей повышению работоспособности.
  • Видение перспектив: компания разрабатывает четкое и убедительное понимание нового подхода к системе управления эффективностью. План включает в себя регулярную обратную связь и наставничество, прозрачную и объективную оценку результатов работы, а также возможности для профессионального роста и развития сотрудников.
  • Первые шаги: компания определяет несколько первых шагов на пути к внедрению новой системы управления эффективностью. К ним относятся разработка новой системы оценки результатов деятельности, обучение руководителей методам эффективной обратной связи и наставничество, а также информирование сотрудников о преимуществах новой системы.
  • Сопротивление изменениям: Компания учитывает возможное сопротивление изменениям со стороны некоторых сотрудников и руководителей из-за страха перед неизвестностью, а также опасений по поводу увеличения рабочей нагрузки, которая может возникнуть в связи с внедрением новой системы.

Опираясь на формулу перемен Бекхарда и Харриса, компания проводит оценку вероятности успеха своей инициативы. Если текущая система вызывает достаточно сильную негативную реакцию, а новая система представляет собой четкое и вдохновляющее видение, и первоначальные шаги конкретны и выполнимы, то результат этих факторов должен превысить ожидаемое сопротивление изменениям.

Преимущества уравнения изменений Бекхарда и Харриса

  • Структурированный подход. Формула перемен Бекхарда и Харриса предоставляет структурированный подход для управления процессом изменений. Это помогает лидерам организации четко определить все необходимые шаги, что облегчает планирование и внедрение изменений.
  • Учет реакции людей. Формула перемен Бекхарда и Харриса уделяет пристальное внимание реакции людей на изменения. Изучение неудовлетворенности, определение видения будущего и преодоление сопротивления позволяют лучше понять, как изменения будут влиять на сотрудников и заинтересованные стороны. Это поможет руководителям разработать соответствующие стратегии и подходы к реализации перемен.
  • Ориентированность на результаты. Формула перемен Бекхарда и Харриса фокусируется на достижении конечных результатов. Разработка четкого и убедительного видения и последующие действия и шаги позволяют лидерам определить конкретные цели и ориентироваться на их достижение. Это помогает создать целостный план перемен, который сосредоточен на конечных результатах.

Недостатки формулы перемен Бекхарда и Харриса

  • Сложность достижения консенсуса. Применение формулы перемен Бекхарда и Харриса требует согласования и сотрудничества со всеми заинтересованными сторонами. В случае отсутствия согласованности и поддержки со стороны ключевых игроков, внедрение изменений может столкнуться с трудностями и затянуться на неопределенное время.
  • Отсутствие обратной связи. Формула перемен Бекхарда и Харриса представляет линейный и упрощенный подход к изменениям, где каждый этап идет последовательно. Однако в реальности изменения могут быть более сложными и динамичными, требуя постоянной обратной связи для корректировки и адаптации планов.
  • Отсутствие контекста. Формула не принимает во внимание уникальный контекст и культуру организации, что может оказать влияние на успех изменений. Поэтому организациям необходимо настраивать формулу под свои конкретные условия.

В целом, уравнение изменений Бекхарда и Харриса представляет собой полезный инструмент для управления процессом изменений. Однако, для успешного применения организациям следует использовать эту формулу в качестве отправной точки для управления изменениями, адаптируя ее к своим конкретным потребностям и условиям, а также используя обратную связь и итеративное обучение по мере необходимости.