Кажется, что ваши сотрудники стали чаще увольняться? Ваша компания запускает новые проекты быстрее, чем приживаются старые? Или, может быть, вы слишком сосредоточены на краткосрочной прибыли, а не на долгосрочной? Если не решать подобные проблемы, они могут нанести серьезный ущерб вашему бизнесу.

В этой статье мы рассмотрим “пять смертельных болезней менеджмента” и стратегии для лечения каждой болезни.

О пяти смертельных болезнях менеджмента

Мэри Уолтон описала пять болезней менеджмента, выявленных доктором Эдвардсом Демингом, в своей книге 1986 года “Метод менеджмента Деминга”. Деминг был уважаемым статистиком и консультантом по менеджменту и создал эффективные инструменты: “14 принципов философии качества Деминга” и “PDCA”.

Пять смертельных болезней менеджмента — это пять принципов, установок и моделей поведения, которые могут помешать компании быть успешной в долгосрочной перспективе. Деминг первоначально разработал эту систему для менеджеров в сфере производства, но метод может быть полезен для любого человека, занимающего руководящую должность.

Пять смертельных болезней менеджмента

Давайте подробно рассмотрим пять болезней менеджмента и опишем, что вы можете сделать, чтобы избежать или преодолеть каждую из них.

1. Отсутствие постоянства

Эта болезнь проявляется в компаниях, которые часто меняют свою стратегию, подход к управлению или цели, или не определяют их четко. Предыдущие стратегии и проекты не успевают вступить в силу до того, как начинаются новые. На это тратится много энергии, но достигается очень мало.

Отсутствие постоянства и цели может негативно сказаться на сотрудниках, поскольку им будет трудно направить себя на достижение долгосрочного успеха. Когда приоритеты меняются, они могут разочароваться, что приводит к снижению морального духа, низкой производительности и высокой текучке кадров.

Действие

Если вы обнаружили, что у вашей компании отсутствует постоянство и цели, начните со своих заявлений о миссии и видении. Но не меняйте их, если только они не ошибочны. Каким ценностям и главным целям следует ваша компания? Убедитесь, что все согласны с этими принципами, и что все их соблюдают, а не работают по другому плану.

Убедитесь, что все члены команды понимают, как стратегия компании связана с заявлениями о миссии и видении. Используйте “Пирамиду целей” (Pyramid of Purpose) и “Управление по целям” (MBO), чтобы подчеркнуть, как цели и ценности каждого человека способствуют достижению целей компании. А также вы сможете с их помощью проанализировать проекты и приоритеты компании, чтобы убедиться, что они способствуют выполнению миссии.

Имейте в виду, что хотя постоянное совершенствование и инновации важны, члены вашей команды могут не стремиться к одной общей цели, если вы регулярно пробуете новые подходы в управлении, внедряете новые проекты по улучшению качества или меняете корпоративные цели.

Менеджеры могут заскучать от рутинной работы по внедрению стратегии и предпочтут интеллектуально стимулирующее воздействие развития стратегии, даже если это незаметно для них приводит к хаосу и путанице. Поэтому подчеркните важность самодисциплины и выносливости для успешного менеджмента, а также убедитесь, что менеджеры по-прежнему сосредоточены на достижении своих целей.

2. Приоритет на краткосрочную прибыль

Иногда компании отдают предпочтение краткосрочной прибыли вместо долгосрочной. Это часто происходит, когда акционеры требуют больших дивидендов, или когда исполнительный комитет фокусируется в первую очередь на быстром росте.

Эта болезнь может привести к определенным проблемам. Например, компании могут отгружать продукцию в последний день месяца, не обращая внимания на качество, чтобы выполнить месячные плановые показатели. Или инвестировать в проекты, способствующие получению краткосрочной прибыли, в ущерб тем, которые направлены на длительный и стабильный рост.

Компании, ориентированные исключительно на краткосрочную перспективу, могут вызывать у своих сотрудников чувство страха и они не смогут внедрять инновации.

Действие

Вы можете не отказываться от краткосрочной прибыли совсем, но убедите своих сотрудников отдать предпочтение долгосрочной прибыли и росту компании.

Это непростая задача, и изменение приоритетов потребует совершенно иного подхода. Читайте нашу статью об управлении акционерной стоимостью компании для разработки стратегии, ориентированной на долгосрочную прибыль.

Когда вы принимаете решения, ставьте под сомнение свои намерения. Тщательно подумайте, почему вы хотите что-то сделать — это принесет быструю прибыль, но, возможно, повредит будущим перспективам?

3. Управление с помощью страха

Аттестация сотрудников может быть мощным инструментом для позитивных изменений и улучшений, если руководители проводят ее честно, справедливо и деликатно.

Однако, по словам Деминга, компании могут использовать аттестацию для “управления с помощью страха”, что заставляет людей фокусироваться на краткосрочных показателях в ущерб долгосрочному результату.

Действие

Изучите текущий процесс аттестации в вашей компании. Проводят ли руководители ее в духе поддержки, наставничества и расширения возможностей, или сотрудники боятся этих мероприятий? Проведение аттестации должно быть позитивным опытом; если это не так, то вам необходимо внести изменения.

Не ждите официальной оценки работы, чтобы сообщить людям, насколько хорошо они работают, используйте модель обратной связи SBI и предоставляйте обратную связь сразу.

Внедрите программы обучения или наставничества, направленные на регулярное и постоянное совершенствование. Такие мероприятия могут быть полезны для обмена знаниями, повышения доверия и развития навыков и способностей людей.

Затем подумайте о том, как вы оцениваете эффективность работы. Если все члены вашей команды работают усердно, вы поставите всем 10 баллов из 10 за старание, или вы будете подгонять оценки под нормальное распределение? Последнее говорит о том, что ваша компания ценит точность статистики больше, чем людей.

Руководители должны проводить аттестацию честно, с сочувствием и уважением. Убедитесь, что они уделяют время на обсуждение хорошо выполненной работы сотрудников равно как и на то, как они могут ее улучшить.

4. Высокая текучесть руководства высшего звена

Компании с высокой текучестью кадров на высших руководящих должностях никогда не смогут полностью раскрыть свой потенциал по нескольким причинам. Во-первых, новым руководителям потребуется время для понимания своей роли. Во-вторых, потребуется время для развития прочных отношений с сотрудниками, партнерами и потребителями, установления доверия и накопления опыта. Этого не получится достичь при высоком уровне кадровых перестановок в высшем руководстве.

Если у вас высокая текучка кадров руководства высшего звена, всегда будут ключевые люди, которые вносят незначительный вклад, потому что они все еще “входят в курс дела”. Это означает, что ваша команда никогда не будет полностью эффективной.

Текучка может указывать на более глубокую проблему неудовлетворенности работой. Например, токсичная корпоративная культура, правила и запреты или политика компании мешают людям эффективно выполнять свою работу.

Смена руководства также влияет на текучку кадров в остальных подразделениях компании — если команда руководителей регулярно меняется, талантливые сотрудники могут начать искать работу в более стабильной компании.

Действие

Если в вашей компании существует проблема текучки руководства высшего звена, выясните причину ухода людей. Поговорите с членами команды и проанализируйте, что работает, а что нет, и проведите собеседование с уходящими сотрудниками.

Используйте “Двухфакторную теорию мотивации Герцберга” (Herzberg's Motivator/Hygiene Theory), в качестве отправной точки для изучения потенциальных причин неудовлетворенности работой. Как только вы устраните их, добавьте или укрепите причины удовлетворенности работой.

Используйте также “Управление по целям” (MBO), чтобы связать профессиональные цели людей с корпоративными целями вашей компании. Убедитесь, что вы уделяете внимание долгосрочным и краткосрочным целям сотрудников.

Факторы, влияющие на удержание сотрудников:

  • Создание хороших рабочих отношений.
  • Обеспечение соответствия должности сотрудников их сильным сторонам и интересам. Это особенно важно для амбициозных менеджеров.
  • Вознаграждение. Если этот фактор вам подходит, убедитесь, что вы установили правильную систему оплаты труда.

5. Фокус только на количественные показатели

Некоторые компании используют исключительно финансовые показатели в управлении. Это означает, что они уделяют гораздо больше внимания ежемесячным показателям продаж и расходам, таким как налоги, фонд заработной платы и затраты, чем субъективным факторам — довольные клиенты, высокое качество продукции или позитивная рабочая атмосфера.

Цифры важны — ни одна компания не добьется успеха без стабильного денежного потока и контролируемых расходов. Однако чрезмерное внимание к финансовым показателям может привести к тому, что менеджеры будут “знать всему цену, но не знать ценность”.

Действие

Балансовые отчеты, отчеты о прибылях и убытках и прогнозы движения денежных средств — важные инструменты для любой компании. Однако вам необходимо расширить свой взгляд и посмотреть на другие важные показатели.

Для этого определите свои ключевые факторы успеха, включая факторы, ориентированные на команду и людей. Это те области, в которых вы должны работать хорошо, чтобы достичь своих целей и внедрить свою стратегию. Сосредоточьтесь на них и на финансовых данных.