Авторы: Даррелл Манн (Darrell Mann) и Эллен Домб (Ellen Domb). Переведено и адаптировано: Dialog.guide
“План — ничто, планирование — все”, — Д. Эйзенхауэр
Метод стратегического планирования в рамках бережливого производства Хосин Канри был разработан для разрешения противоречия между желанием использовать метод управление по целям (MBO) для мотивации людей, и ограничить вред, наносимый его произвольными целями и квотами, когда система выстроена недостаточно осознанно.
В этой статье мы рассмотрим это противоречие, которое привело к появлению Хосин Канри, а также рассмотрим теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ)/систематическую инновацию (СИ), которая используется для разработки вариантов инициатив в рамках рассматриваемых целей.
В трудные времена менеджеры и лидеры склонны обращаться к высказываниям великих людей. Зачастую прочитанные ими слова противоречат друг другу. Но значит ли это, что одни гуру правы, а другие нет? Иногда бывает, что да. Однако чаще всего очевидные конфликты лучше рассматривать как призыв лидерам открыть для себя новый уровень мышления, чего требует нынешняя кризисная ситуация.
Рассмотрим конфликт между двумя лидерами управленческой мысли предыдущего поколения: доктором Эдвардсом Демингом и Питером Друкером. В конце 1970-х годов доктор Деминг был гостем одной из автомобильных компаний “большой детройтской тройки”. Компания обратилась к нему за советом по вопросам качества и конкуренции с Японией. В ходе беседы представители сообщили ему, что все 22 вице-президента выполнили задачи, поставленные в рамках MBO (заработав соответствующие бонусы), но при этом они потеряли несколько миллиардов долларов и значительную долю рынка. Деминг решил отказать в помощи, сказав, что они не имеют представления об организационной структуре своей компании и не понимают, что делают. Позже он использовал этот пример в сочетании со своим универсальным запретом на использование произвольных норм и квот в рамках обсуждения инструмента MBO в целом.
На одном из последних публичных семинаров Друкера в Клермонской высшей школе бизнеса, один из слушателей заметил, что во всех списках великих мыслителей прошлого века две буквы “Д” — доктор Деминг и Друкер. Он спросил, как Друкер отреагировал на критику Деминга в сторону MBO. Друкер рассмеялся и сказал: “Ну, Деминг умер…”. Когда наконец смех утих, Друкер задумался над историей с автомобильной компанией, прежде чем сделать лаконичный и довольно глубокий вывод: “Я никогда не говорил им делать плохое управление по целям!”
Как решить проблему управления по целям (MBO)
Менеджерам двадцать первого века было бы полезно обсудить, использовать управление по целям или нет, размышляя о плюсах и минусах инструмента.
Альберт Эйнштейн сказал:
“Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал.”
Можно попытаться установить разницу между хорошим и плохим результатом. В случае с автомобильной компанией и доктором Демингом плохой результат явно означал, что поставленные цели оказались неподходящими. Хороший результат — они определяли миссию компании.
Человек склонен к уверенности, что если цель поставлена — она верная. Но есть две причины почему цели могут быть неверными:
- Что-то произошло после постановки цели и измерения результатов, так что цель потеряла свою актуальность.
- Цели различных подразделений компании противоречили друг другу (достижение одной мешало достижению другой).
Эти ситуации соответствуют многим проблемам, возникающим при использовании MBO. Как организации, так и люди склонны ставить цели с полной уверенностью, что делают это правильно, и за период ее достижения ничего не изменится. Даже если эти предположения верны, они могут не соответствовать условиям быстро развивающейся мировой экономики. Новая проблема заключается в том, что цели устанавливаются ежегодно, ежеквартально, или ежемесячно. Фиксированные периоды используются потому что их легко планировать и контролировать.
Легкость действий не делает их правильными. Основной недостаток календарного планирования заключается в том, что если мир изменится на следующий день после постановки целей на определенный период, то человек может потратить остаток времени на неверные действия. В худшем случае это может привести к тому, что почти целый год или даже больше человек будет заниматься не тем, чем нужно.
Более разумная стратегия в сложном, быстро меняющемся мире — отложить календарь и начать ставить SMART-цели на основе событий, определяемых изменениями в организации (или команде). В момент перемен необходимо пересмотреть свои действия. Подумайте, не изменилось ли само понятие правильности цели.
Чтобы решить проблему “использовать управление по целям или нет”, есть несколько действенных способов.
Цикл “чувство-реакция”
Подумайте над историей о двух мужчинах, за которыми по заснеженной горе гнался дикий медведь. Во время погони один из мужчин остановился, чтобы надеть снегоступы. Другой ему кричит: “Бесполезно! Медведь все равно будет быстрее тебя!”. Первый мужчина качает головой и говорит: “Мне не надо бежать быстрее медведя, мне нужно бежать быстрее тебя!”.
Проще говоря, человеку не обязательно реагировать на ситуацию каждый час, вместо этого он должен делать все быстрее и эффективнее, чем конкуренты.
Пояснение от Dialog.guide:
Цикл “чувство-реакция” впервые представили Стефан Геккель и Ричард Нолан в 1993 году в статье Harvard Business Review “Управление по сети”.
Управление эффективностью бизнеса “чувство-реакция” — это цикл, объединяющий поддержку принятия решений в режиме реального времени, управление рисками и ресурсами, оптимизацию цепочки поставок и бизнес-процессы. Он объединяет бизнес и ИТ для поддержки оптимизации сети создания ценности в неопределенной и динамичной среде.
Когда происходит неожиданное событие, мы сначала чувствуем, что происходит. Мы задаем такие вопросы, как: Что мы видим? Что мы можем упустить? Каким образом нам нужно настроить наши инструменты и способы восприятия, чтобы увидеть то, что мы, возможно, упускаем?
Затем, основываясь на чувствах, мы приступаем к осмыслению. Здесь мы задаем еще несколько вопросов:
- Что это может говорить нам об организации? О нас? Обо мне (как руководителе)?
- Что сбивает с толку? Что кажется странным?
- Что трудно принять?
- Что трудно понять? Что именно мешает нам это понять?
- Что это подтверждает или опровергает?
- Чего, на первый взгляд, не хватает?
Продолжая формировать и осмысливать событие через подобные вопросы, мы начинаем формулировать гипотезы, на основе которых можно было бы провести эксперимент или предпринять действие. На этом этапе мы спрашиваем себя:
- Какой результат мы хотим получить?
- Какой эксперимент мы можем попробовать?
- Какие действия мы можем предпринять?
- Что мы ожидаем узнать от нашего эксперимента или какой результат мы хотим получить с помощью наших действий?
- Какие новые условия мы хотим создать?
- Кого мы должны включить в процесс?
Подобные вопросы определяют “действие”, которое мы можем предпринять: сделать что-то, сформулировать идею, дать направление другим, сгенерировать новую идею дизайна, инициировать ключевой разговор, собрать группу людей для совместного обсуждения или разработки стратегии.
Конец пояснения от Dialog.guide.
В цикле быть быстрее — самая легкая часть. Ваша задача проходить цикл быстрее, чем конкуренты. Быть эффективнее — самая сложная часть. Этот процесс включает в себя шесть основных действий:
- Почувствовать, что в системе или вокруг нее что-то изменилось.
- Проанализировать значения и последствия таких изменений для текущей системы и целей.
- Разработать ответное действие или действия.
- Принять решение, что делать дальше.
- Согласовать действия остальных сотрудников организации в соответствии с принятым решением.
- Успешно внедрить решение.
Цикл “чувство-реакция” — это расширенная версия цикла PDCA. Для многих людей самым трудным в рамках этого метода является принять, что план включает в себя этапы определения, анализа и разработки (или этапы цикла LAMDA “смотри”, “спрашивай”, “моделируй”, или любого другого базового метода решения проблем, применяемого на стратегическом уровне)
Другая сторона проблемы постоянных изменений касается вопроса о том, какие перемены важнее для организации? Изменения происходят постоянно, но некоторые из них важнее других. Действительно значимые изменения (те, которые требуют от организаций определенных действий) обладают особой характеристикой — они предполагают неравномерность или нелинейность.
Основные нелинейности, на которые организациям следует обратить внимание:
- Ступенчатое изменение в текущих вспомогательных технологиях.
- Появление новой технологии, выполняющей те же функции, что и текущие.
- Появление менее совершенной но подрывной технологии.
- Слияние или разделение между конкурентами или любой частью цепочки поставок.
- Уход из организации или приход в организацию критически важного сотрудника.
- Возникновение конфликта между важными рыночными тенденциями.
- Смена поколений клиентов или сотрудников.
- Изменения в законодательных нормах.
Если ваша цель потеряла актуальность, вы составляете карту того, на что организация должна обратить внимание на этапе восприятия-чувства. Далее вы прорабатываете детали каждого действия в цикле “чувство-реакция”. Это можно сделать относительно просто, разделив шесть основных видов деятельности на две цепочки:
- почувствовать-понять-разработать;
- принять решение-согласовать-действовать.
Почувствовать-понять-разработать
Если на этапе чувствования вы обнаружили сбой, то для наиболее эффективного продолжения требуется набор инструментов, способных справиться с неизбежно возникающими в виде последствий конфликтами и противоречиями. Наилучший подходящий вариант — это методология ТРИЗ, которая относится к систематическим инновациям (СИ). (ТРИЗ — это аббревиатура “Теории решения изобретательских задач”, международной системы творчества, разработанной в СССР между 1946 и 1985 годами инженером и ученым Генрихом С. Альтшуллером и его коллегами. - прим.ред.)
Она основана на изучении более трех миллионов точек данных по разрешению сбоев, наблюдаемых во всех формах человеческой деятельности. Таким образом, СИ позволяет организациям и отдельным людям понять нечто более важное, чем то, как сбои влияют на систему и могут создавать другие сбои. И это то, как система должна быть перепроектирована или заново сконфигурирована, и как должны быть изменены локальные и глобальные цели.
Ощущение сводится к поиску сбоев. Понимание — это изучение взаимосвязей различных частей внутренней и внешней системы, для определения причинно-следственных связей между сбоями и остальной частью системы. Разработка — создание ступенчатых решений для устранения конфликтов и противоречий, которые создают эти причинно-следственные связи. Это определенно не означает оптимизацию. Традиционно слово оптимизация звучит как нечто хорошее. В некоторых ситуациях так оно и есть. Однако, при ответе на нелинейное изменение, это очень плохая реакция. Нелинейные изменения требуют нелинейных ответов.
Стивен Кови, американский консультант по вопросам руководства и организационному управлению считает, что оптимизация — это правильный подход в постепенно меняющемся мире. Оптимизация в условиях нелинейных изменений часто приводит к неправильным действиям. Возможно, потребуется переосмыслить поставленные перед командой цели.
Принять решение-согласовать-действовать
После того, как команда разработала ряд возможных решений начального сбоя, необходимо задействовать вторую половину цикла “чувство-реакция”. ТРИЗ/СИ — лучшая основа для выполнения первой половины цикла, а Хосин Канри — идеальный инструмент для второй половины.
Метод Хосин Канри первоначально был разработан профессором Едзи Акао в Японии, а затем стал использоваться во всем мире как методология стратегического планирования, связанная со всеобщим управлением качеством (TQM). Во многом метод Хосин Канри возник в результате разрешения очевидного конфликта между управлением по целям (MBO), разработанным Друкером, и 14 принципами доктора Деминга, который выступал против использования MBO.
Метод Хосин Канри имеет два существенных отличия от классического планирования в стиле MBO:
- Широкий процесс перевода каждой стратегической цели (годовой или многолетней) в набор планов по достижению цели, с метриками для оценки прогресса. На диаграмме это называется “развертыванием хосин”. В американском стиле управления Хосин Канри единственная цель называется “хосин” и получает широкое развитие. В японском стиле может быть выбрано любое количество “хосинов”. В обоих случаях используется термин “поймай мяч” для описания процесса внедрения (многоуровневое обсуждение внутри компании и иногда с поставщиками или клиентами), чтобы решить, что и как нужно делать.
- Трехуровневая система анализа. Цели изменяются, если результаты анализа показывают, что первоначальная цель была недействительной или стала таковой из-за изменения внешних обстоятельств или из-за взаимосвязей между целями, которые не были полностью поняты при составлении плана. План по достижению целей изменяется, если анализ покажет, что он неэффективен. Сама система планирования изменяется, если результаты многочисленных анализов покажут, что цели и планы часто меняются, потому что первоначальные планы оказались неподходящими.
Метод Хосин Канри отлично сочетается с цепочками “почувствовать-понять-разработать” и “принять решение-согласовать-действовать”, которые возникли в результате использования ТРИЗ/СИ для создания быстродействующих стратегических систем в динамичных средах. Теория решения изобретательских задач используется для создания методов достижения стратегических целей в первоначальном плане и применяется на каждом этапе анализа для создания новых решений проблем, выявленных в ходе анализа.
Преимущества совместного использования ТРИЗ и Хосин Канри
Российское происхождение ТРИЗ и японское происхождение Хосин Канри уже давно не имеет значения для компаний, использующих эти методы. Сочетание систематических, структурированных инноваций ТРИЗ/СИ с дисциплинированной системой исполнения Хосин Канри дает компаниям максимальную гибкость и подотчетность при постановке правильных вопросов и поиске наиболее эффективных решений. На очень сложном, очень взаимосвязанном, очень нелинейном глобальном рынке непрерывных инноваций выживут только наиболее адаптивные. Согласно наблюдениям, сочетание ТРИЗ/СИ и Хосин дает компаниям наилучшие шансы не просто выжить, но и двигаться вперед и процветать в неопределенности.