История
Первоначальная концепция системы зрелости процессов была разработана Уоттсом Хамфри и его коллегами из IBM® в начале 1980-х годов. За 27 лет работы в IBM Хамфри заметил, что качество продукта программного обеспечения напрямую связано с качеством процесса его разработки.
Наблюдая за успехами всеобщего управления качеством в других отраслях промышленности, Хамфри захотел внедрить цикл усовершенствования Шухарта-Деминга (PDCA или «Plan-Do-Check-Act» - “планирование-действие-проверка-внедрение”) в сферу программного обеспечения, чтобы непрерывно улучшать процессы разработки. Однако в предыдущее десятилетие попытки компаний использовать схожие методы не увенчались успехом. Инсайт Хамфри заключался в том, что если организации хотят создать среду для постоянного усовершенствования по принципам Деминга, им необходимо устранять проблемы в конкретном порядке, по определенным этапам.
Поэтапная структура, лежащая в основе концепции зрелости, была впервые опубликована Кросби в книге “Quality Is Free” в 1979 г. Его таблица зрелости управления качеством описывает пять эволюционных этапов внедрения методик качества в организации. Рон Радис и его коллеги под руководством Хамфри адаптировали эту структуру к процессу разработки программного обеспечения и опубликовали в “IBM Corporation” (Корпорация IBM) в 1985 г.
Первоначальная формулировка Кросби заключалась в том, что внедрение любых новых методов работы в организацию будет происходить в пять этапов:
- организация узнает о новом методе работы;
- изучает его подробнее;
- тестирует его пилотную версию;
- распространяет метод по всей организации;
- достигает мастерства в его использовании.
Благодаря своей поэтапности, система зрелости процессов объединяет улучшение методов работы в последовательную модель, которая проводит организацию через серию культурных преобразований. Каждое преобразование поддерживает внедрение более сложных и зрелых процессов в работу компании на следующем шаге.
Позже Software Engineering Institute (SEI) переработал концепцию системы зрелости процессов Хамфри в “Модель зрелости способностей для программного обеспечения” (Software Capability Maturity Model или SWCMM®, Университет Карнеги-Меллона 1995 г.). Наиболее актуальная версия модели называется CMM Integrated (CMMI®) — была выпущена в конце 2000 года, а последний ее апдейт был произведен в 2006 году. Эта версия объединяет подходы на основе Модели зрелости способностей для улучшения как процессов разработки программного обеспечения, так и систем инжиниринга.
С января 2013 года вся деятельность, связанная с моделями CMMI передана из SEI в специально созданный для этих целей CMMI Institute при университете Карнеги-Меллона. Позже (с 2016 года) CMMI Institute стал подразделением коммерческой ассоциации ISACA.
Модель зрелости для программного обеспечения используется разработчиками по всему миру для повышения производительности, качества и удовлетворенности клиентов, а также сокращения затрат и времени выхода на рынок.
Суть метода
Все модели зрелости содержат пять уровней. Уровень зрелости — это индикатор состояния рассматриваемой области процессов, характеризующейся набором практик, нацеленных на достижение организационных возможностей данного уровня.
Когда набор практик определенного уровня полностью внедрен, организация достигает нового уровня зрелости: теперь она способна добиваться более высоких результатов, чем на предыдущем уровне. Каждый новый уровень подразумевает различный метод трансформации, который полагается на возможности, заложенные на более ранних стадиях. Таким образом, каждый достигнутый уровень зрелости становится фундаментом, на котором возможно последовательно строить практики следующего уровня.
Каждый уровень зрелости CMM, за исключением начального уровня, состоит из нескольких (от трех до семи) областей процессов. Каждая область процесса — это группа связанных между собой функций и методов их реализации, которые при совместном выполнении достигают набора целей, важного на этом этапе.
При описании практик этапа акцент делается на обозначение в общих чертах того, ЧТО делается, но не затрагивается вопрос КАК — организациям предоставляется свобода творческого выбора способов достижения.
На самом высоком уровне обобщения, модель зрелости описывает последовательно достигаемые состояния:
- метод работы зафиксирован (уровень 1)
- методы работы могут быть повторяемы (уровень 2);
- лучший опыт можно быстро передавать между группами (уровень 3);
- уменьшаются вариации в методах исполнения лучших практик (уровень 4);
- практики постоянно совершенствуются для повышения их отдачи и адаптивности к изменениям (уровень 5).
Ознакомьтесь с таблицей, дающей четкое представление об обобщенных характеристиках каждого из этапов типовой модели зрелости:
«+» — означает, что по мере повышения уровня зрелости управления, органично добавляется соответствующий дополнительный стиль управления, при этом, добавляемый стиль управления базируется на предыдущих стилях управления, не противоречит им, не исключает их, но накладывает дополнительные ограничения и условия.
Источник: Wikipedia link
Структура модели зрелости
Модель зрелости состоит из следующих компонентов:
- уровни зрелости,
- области процессов,
- цели,
- практики.
Архитектурная структура CMM изображена на рисунке ниже. Практики формируют основу для достижения целей области процессов, которые, в свою очередь, описывают задачи и границы областей процессов. Процессы в конкретных областях обеспечивают средства, с помощью которых организация трансформируется на каждом уровне зрелости для создания новых организационных возможностей.
Цели применимы только к одной области процессов и обращены к уникальным характеристикам, которые описывают что должно быть реализовано, чтобы достичь цель области процессов. Цели области процессов собирают все состояния, которые должны существовать, чтобы эта область процессов была реализована и институционализирована. «Реализовано и институционализировано» означает, что эти состояния были эффективно и надежно достигнуты. Каждая область процессов содержит несколько целей реализации и одну единственную цель институционализации - закрепить полученные навыки в корпоративной культуре организации.
Степень достижения целей служит показателем уровня способностей, которые организация создала и институционализировала на текущем уровне зрелости.
Каждая область процессов описана с точки зрения практик, которые в совокупности обеспечивают достижение ее целей.
«Практики» используются в CMM для обозначения стандартных, четко определенных процессов. Эти процессы могут быть определены для различных организационных уровней и с различной степенью формализации в зависимости от практики и связанного с ней уровня зрелости. Практика реализуется через действия, предпринимаемые отдельными лицами, рабочими группами или подразделениями или высшим руководством организации для реализации этих методов.
Практика — это набор действий, которые считаются важными для достижения конкретной связанной с ними цели. Для каждой области процессов практики могут описывать не только действия, но и инфраструктуру, которые станут наибольшим вкладом в эффективную реализацию и институционализацию области процессов. На рисунке ниже показано сопоставление практик и целей.
“Практики реализации” в каждой области процессов описывают наборы действий, которые по стандарту должны быть реализованы для достижения целей области процессов.
“Методы институционализации” — это методы, которые помогают практикам реализации “прижиться” в культуре организации: чтобы они были эффективными, повторяемыми и долговечными:
“Обязательность исполнения” обычно включает в себя установление организационной политики, обеспечение спонсорства со стороны исполнительного руководства и определение выделенных на уровне компании ролей для поддержки практик.
“Способность исполнить” описывает предварительные условия, которые должны существовать в подразделении или организации для грамотного внедрения практик. Этот пункт обычно включает ресурсы, организационные структуры и подготовку для применения конкретных методов в области процессов.
«Измерения и анализ» — это примеры измерений, которые могут быть использованы для определения статуса и эффективности “Исполняемых практик”.
“Проверка реализации” описывает какие нужно сделать шаги, чтобы убедиться, что действия выполняются в соответствии с установленными политиками и процедурами. Проверка обычно включает объективную оценку и аудит со стороны исполнительного руководства и других ответственных лиц.
Некоторые организации пытаются перейти к более высоким уровням зрелости, внедряя методы для измерения или постоянного улучшения, расширяя права и возможности, не создав инфраструктуру из практик более низких уровней модели зрелости. Модель зрелости указывает, что при попытке перепрыгнуть через уровень существует неоправданный риск - успех изменений не будет достигнут. Не следует пытаться применять сложные практики до тех пор, пока не будет внедрена основа, необходимая для их поддержки.
В случае с небольшими организациями или необычными бизнес-условиями, лучше выбрать гибкий подход к использованию Модели зрелости. Иначе есть риск увязнуть в необоснованных или излишне бюрократических действиях. Например, небольшие организации могут внедрять практики без той инфраструктуры, которая необходима крупным компаниям.
В небольшой организации все множество ролей президента компании, регионального менеджера по продажам, менеджера по персоналу, евангелиста продукта может реализовывать один единственный человек; в более крупной организации, напротив, каждую из этих ролей могут выполнять несколько специалистов.