Применительно к ИТ Форрестер определяет карту организационных способностей так:

Модель организации, связывающая организационные способности, процессы и функции с ИТ ресурсами, которые помогают добиться успеха в бизнесе.

Стратегическая согласованность между бизнесом и ИТ продолжает оставаться проблемой, потому что:

  • Обычно ресурсы ИТ размещены в соответствие с организационной структурой компании. Ресурсы ИТ часто подчинены бизнес-единицам, что задает соответствующую специфику информационному обмену между бизнесом и ИТ. Однако, многие функции дублируются в разных подразделениях организации.  В результате ИТ теряет возможность консолидации приложений и использования централизованного подхода при поддержке бизнеса для осуществления сервисно-ориентированной архитектуры (СОА).
  • Большинство Бизнес-ИТ диалогов осуществляется на уровне проектов. Коммуникация бизнеса и ИТ фокусируется на ежедневной деятельности, практически не пересекаясь на стратегическом уровне. Большинство диалогов между руководителями бизнес и ИТ проектов происходит после того, как приняты важные решения относительно того, что необходимо сделать. Нехватка стратегических дискуссий принуждает ИТ к реагированию вместо проактивной позиции.
  • Индивидуальные диалоги отсутствуют. Хотя в последние годы ИТ лидеры и повысили частоту и уровень взаимодействия с бизнес руководителями, у них нет эффективного способа вовлечения бизнеса в совместный поиск и обучение. Следовательно, многие ИТ проекты не согласованы друг с другом, что приводит к сложной архитектуре и другим нежелательным последствиям.
  • Стратегические потребности бизнеса сложно перевести на язык ИТ. Без целостной модели, связывающей потребности бизнеса с ИТ-проектами, руководителям ИТ сложно подогнать бизнес-запрос под соответствующий контекст. Это также приводит к отсутствию оптимизации ИТ ресурсов и неразвитой стратегической архитектуре.

Обсуждения процессов слишком подробны, чтобы вовлечь руководителей бизнеса. Обсуждения приложений содержат много технических деталей. Обсуждения проектов находят хороший отклик, но они сфокусированы на короткой перспективе и дают мало стратегической ценности. Организационные способности закрывают серую зону между интересами бизнеса и заботами ИТ, обеспечивая правильный уровень деталей и согласованности. Это упрощает последующий диалог между руководителями бизнеса и ИТ.

Модели способностей дают комплексное представление о том, что важно для руководителей бизнеса, и как можно объединить бизнес и ИТ инициативы.

Модели способностей описывают бизнес относительно потребностей бизнеса и ИТ:

Источник: Forrester Research, Inc.

Карты способностей могут также стимулировать инициативы по развитию процессов управления в ИТ. Делают они это следующим образом:

  • Показывают, как портфель проектов поддерживает развитие способностей. Это служит гарантией того, что текущий список проектов стимулирует рост организационных способностей там, где это необходимо. Картирование текущих и планируемых проектов относительно задействованных способностей помогает определить в какой области будет наибольший эффект от инвестиций.
  • Точно отражают масштаб программы. Потребности проектов сконцентрированы на бизнес-единицах и часто не включают изменения в других частях организации, без учета которых невозможно достичь успеха в бизнесе.  Это главный фактор перерасхода средств на ИТ проекты. Картирование целей проекта относительно организационных способностей дает более полную и точную картину истинного объема работы, гарантируя достижимость окупаемости инвестиций (ROI).
  • Согласуют ИТ стратегии с организационными способностями.  Проще добиться поддержки для ИТ стратегий, которые соотносятся со способностями, осуществляющими самый большой вклад в стратегическую дифференциацию. Картирование способностей по ИТ стратегиям демонстрирует выгоду для бизнеса от инвестиций в ИТ стратегии.

Карты способностей предоставляют контекст для Бизнес-ИТ синхронизации:

Источник: Forrester Research, Inc.

Цифровые компетенции

Карты организационных способностей созданы и для описания компетенций и областей процессов, важных для цифровой трансформации. Одного взгляда на такую карту достаточно, чтобы понять насколько эти способности отличаются от традиционных:

Источник: “77 составных элементов цифровой трансформации” Джейс Эн

На следующем уровне детализации, карта указывает состав областей процессов, входящих в каждую оргспособность:

Источник: “77 составных элементов цифровой трансформации” Джейс Эн