Стандартными проектами можно управлять при помощи известных методов управления рисками. Однако для передовых и инновационных проектов, которые должны адаптироваться под постоянно меняющиеся требования, вы можете не предвидеть все риски в начале. В таких ситуациях не пытайтесь управлять риском — управляйте неопределенностью.

В этой статье мы рассмотрим четыре основных типа неопределенности, с которыми вы можете столкнуться как руководитель проекта. А также рассмотрим стратегии, которые вы можете использовать, чтобы адаптировать свои проекты и процессы под новые требования в условиях высокой неопределенности.

Четыре типа неопределенности

Профессоры Арно де Мейер, Кристоф Лох и Майкл Пич проанализировали проекты в широком спектре отраслей и на основе своих исследований выделили четыре основных типа неопределенности. Они опубликовали свои выводы в обзоре управления MIT Sloan в 2002 году.

Четыре типа неопределенности:

  • изменчивость;
  • ожидаемая неопределенность;
  • неожидаемая неопределенность;
  • хаос.

Управление четырьмя типами неопределенности

Ниже мы рассмотрим каждый тип неопределенности и как ими управлять более подробно.

Изменчивость

Изменчивость относится к небольшому отклонению от графика проекта. Например, вам необходимо устранить небольшие задержки, если члены команды заболели, или подготовить дополнительные документы для заинтересованных сторон.

По отдельности эти проблемы оказывают минимальное влияние на проект в целом. Однако, если их много и все это происходит одновременно — они могут привести к более длительным задержкам и дополнительным расходам.

Управление изменчивостью

Вам не нужно предвидеть все возможные изменения, которые могут повлиять на ваш проект. Вместо этого учитывайте сам факт существования изменчивости при создании графика проекта.

Разделите свой проект на стадии и создайте для каждой резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Используйте эти резервы только в случае крайней необходимости, не растрачивайте их просто так.

Установите порядок отслеживания прогресса и убедитесь в том, что ваши сотрудники могут обсудить с вами последствия небольших изменений. Если изменений много, и они начинают влиять на график проекта, вам понадобится запустить формальный процесс анализа объема работы “Процесс контроля изменений”, чтобы управлять последствиями.

Определите момент, в который вы предпримете корректирующие действия. Например, вас устраивает, что проект отстает от графика на два дня? А как насчет отставания от графика на неделю или месяц?

Ожидаемая неопределенность

Вы можете выявить ожидаемую неопределенность и подготовиться к ней.

В отличие от небольших изменений, вызванных изменчивостью, ожидаемая неопределенность — это более крупные события. Они могут потребовать управления рисками и планирования на случай внесения изменений.

Управление ожидаемой неопределенностью

  1. Проведите анализ рисков, чтобы получить представление о ситуациях неопределенности, с которыми вы можете столкнуться.
  2. Расставьте приоритеты по этим рискам с помощью диаграммы влияния/вероятности рисков.
  3. Разработайте планы на случай непредвиденных обстоятельств для их устранения.
  4. Выделите время для регулярного отслеживания ожидаемых ситуаций неопределенности. Сообщайте своей команде и ключевым заинтересованным лицам как вы будете с ними справляться.

Как и в случае с изменчивостью, если ситуации ожидаемой неопределенности в вашем проекте рискуют отразиться на графике, проводите тщательный контроль объемов работы. Это поможет сохранить сроки и бюджет вашего проекта в рамках, которые вы согласовали с инвестором.

Неожидаемая неопределенность

Неожидаемая неопределенность — это события, которые вы не можете предвидеть или считаете их настолько маловероятными, что вам не нужно создавать план действий для их устранения. Подобная неопределенность часто встречается в двух видах проектов: технологических и экстремальных.

Неожидаемая неопределенность, которую также можно описать как “мы не знаем, чего мы не знаем” часто вызвана побочными эффектами известных рисков. “Наложение риска на риск” бывает очень трудно предсказать.

Управление неожидаемой неопределенностью

Не пытайтесь предвидеть неожидаемую неопределенность — рассматривайте ее как проблемы, которые нужно решать по мере их возникновения.

В этой ситуации ключевую роль играет открытое общение. Регулярно встречайтесь с членами вашей команды, чтобы обсудить:

  • произошли ли какие-либо изменения в проекте;
  • есть ли изменения в рисках проекта;
  • какие перспективы существуют.

Вдохновляйте всех открыто говорить о любых проблемах, которые они заметили, и предлагать решения. Работа с заинтересованными сторонами также важна в этих ситуациях – вам придется убедить их принять непредвиденные изменения в проекте.

Работайте над построением доверия со всеми участниками проекта – это облегчит вам совместную работу при возникновении непредвиденных изменений.

Хаос

Иногда невозможно построить планы в начале проекта. Одна из причин – быстро меняющийся рынок. Вы можете обнаружить, что ожидания, которые у вас были в начале проекта, полностью поменялись в процессе работы.

Де Мейер, Лох и Пич описали такую ситуацию как “хаос”. Этот термин несет в себе негативный смысл, но в данном контексте он просто означает, что вы не можете заранее строить надежные планы. Однако это не должно мешать вам двигаться вперед – нужно лишь выработать правильный подход.

Управление хаосом

Ваша команда должна оставаться гибкой при постоянных изменениях в проектах, склонных к хаосу, поскольку нерешительный и чрезмерно жесткий подход может привести к остановке проекта. Убедитесь, что ваша команда понимает это с самого начала.

Вам хорошо подойдет гибкое управление проектами (Agile). Оно позволит членам команды реагировать на изменения рынка или развивающиеся технологические ситуации и учитывать их при постоянном развитии.

Ваша команда должна быть готова пробовать разные подходы по мере развития вашего понимания ситуации. Вдохновляйте их выдвигать новые идеи и внесите время для их обсуждение в график.

Как принимать уверенные решения в конце каждой стадии проекта или спринта с помощью инструмента “Go/No-Go” — “Идти/не идти” читайте в нашей статье "Как решить, давать ли ход изменениям?". Если проект больше не будет приносить требуемую выгоду – обсудите, может быть вам стоит отказаться от него.