Метод Cynefin

Управление в сложных контекстах и неопределенности

В основе материала лежит реферат статьи «A Leader’s Framework for Decision Making» авторства David J. Snowden and Mary E. Boone, вышедшей в Harvard Business Review в 2007 году. Перевод, адаптация и дополнения от Dialog.guide.

Использование метода Cynefin может помочь руководителям понять, в каком контексте они находятся, чтобы они могли не только принимать более эффективные решения, но и избегать проблем, возникающих, когда предпочитаемый ими стиль управления приводит к ошибкам.

Слишком часто менеджеры полагаются на общие подходы к лидерству, которые хорошо работают в одних обстоятельствах, но не работают в других. Почему эти подходы терпят неудачу, даже если логика подсказывает, что они должны быть эффективны? Ответ заключается в фундаментальном предположении организационной теории и практики: в мире существует определенный уровень предсказуемости и порядка. Это предположение основано на ньютоновской науке, базе научного подхода к управлению. Она поощряет упрощения, полезные в упорядоченных обстоятельствах. Однако обстоятельства меняются, и, по мере их усложнения, упрощения могут не сработать. Сильный лидер редко пытается подходить к решению разных проблем с одним набором инструментов.

Пришло время расширить традиционный подход к лидерству и принятию решений и сформировать новую перспективу, основанную на науке о сложности. Для этого разработана методология Cynefin. Cynefin произносится как ку-нев-ин, — это валлийское слово, означающее множество факторов в нашем окружении и нашем опыте, влияние которых на нас нам непонятно.

Понимание сложности

Сложность — это скорее способ мышления о мире, чем новый способ работы с математическими моделями.

Сложная система имеет следующие характеристики:

• Она включает в себя большое количество взаимодействующих элементов. Взаимодействия нелинейны, и незначительные изменения могут привести к непропорционально серьезным последствиям.
• Система динамична, целое больше, чем сумма его частей, и решения не могут быть навязаны; скорее, они возникают из обстоятельств. Это часто называют эмерджентностью.
• Система имеет историю, и прошлое интегрировано с настоящим; элементы развиваются в связке друг с другом и с окружающей средой; их эволюция необратима. Хотя сложная система в ретроспективе может показаться упорядоченной и предсказуемой, ретроспективный взгляд не ведет к предвидению, поскольку внешние условия и системы постоянно меняются.
• В отличие от упорядоченных систем (где система ограничивает агентов) или хаотических систем (где ограничений нет), в сложной системе агенты и система ограничивают друг друга, особенно во времени. Это означает, что мы не можем прогнозировать или предсказывать, что произойдет.

Одна из ранних теорий сложности состоит в том, что сложные явления возникают из простых правил. Например, правила стаи птиц: летите к центру стаи, соблюдайте скорость и избегайте столкновения. Эта теория простых правил была применена к промышленному моделированию и производству на раннем этапе, и она обещала многое; но она не работала сама по себе. Совсем недавно некоторые мыслители и практики начали утверждать, что сложные социальные системы (какими являются, например, организации), сильно отличаются от природных и не могут быть смоделированы таким же образом из-за человеческой непредсказуемости и влияния интеллекта.

Рассмотрим следующие отличия человека от других животных:

• У нас несколько ролей (а иногда и личностей), и мы можем плавно переключаться между ними, не задумываясь (например, человек может быть одновременно как уважаемым членом общества, так и террористом).
• Мы принимаем решения, основываясь на прошлых успехах и неудачах, а не на логических, определяемых правилах.
• При определенных обстоятельствах мы можем целенаправленно менять системы, в которых мы работаем, до состояния равновесия, чтобы добиться предсказуемых результатов.

Руководителям, которые хотят применить принципы науки о сложности к своим организациям, придется думать и действовать иначе, чем в прошлом. Это может быть непросто, но важно в сложных контекстах. Лидеры, которые понимают, что мир часто иррационален и непредсказуем, найдут метод Cynefin особенно полезным.

Метод Cynefin

Метод помогает отсортировать проблемы, стоящие перед лицом, принимающим решения, по пяти контекстам, определяемым характером связей между причиной и следствием.

• простой,
• комплексный,
• сложный,
• хаотичный,
• беспорядок.

Четыре из них — простой, комплексный, сложный и хаотичный — требуют, чтобы лидеры диагностировали ситуации и действовали в соответствии с контекстом. Пятый — беспорядок — применяется, когда неясно, какой из остальных четырех контекстов преобладает. Сама природа пятого контекста — беспорядка — особенно затрудняет распознавание для того, кто в нем находится. Здесь множество точек зрения борются за право на существование, лидеры мнений спорят друг с другом, нарастают разногласия. Выход из этого состояния состоит в том, чтобы разбить ситуацию на составные части и отнести каждую к одному из четырех других контекстов. После этого руководители могут принимать решения и вмешиваться в ситуацию в зависимости от выявленного контекста.

Каждый из контекстов требует различных подходов и набора действий. Простые и комплексные контексты предполагают упорядоченную среду, где прослеживаются причинно-следственные связи, а правильные ответы можно определить на основе фактов. Сложные и хаотичные контексты не упорядочены — между причиной и следствием нет очевидной связи, и путь вперед определяется на основе проявляющихся закономерностей. Упорядоченный мир — это мир управления, основанного на фактах; неупорядоченный мир представляет собой управление на основе паттернов – проявляющихся структур.

Сноуден и Бун предлагают «инструкцию для лидера», которая помогает принимать решения в разных контекстах.

1. Простые (всё известно): действуйте быстро и просто, используйте проверенные методы.
2. Комплексные (мы знаем, что чего-то не знаем): соберите экспертов, выслушайте противоречивые советы, разработайте грамотные методы.
3. Сложные (мы не знаем, что именно нам неизвестно): экспериментируйте, стимулируйте взаимодействие и осуществляйте коммуникацию (например, с помощью методов для большой группы), ограничьте сложность организации, поощряйте разногласия и разнообразие, примените срочные методы.
4. Хаотичные (неизвестно ничего): действуйте методом проб и ошибок, ищите работающие решения, а не ответы, меняйте порядок, обеспечивайте четкую и прямую коммуникацию, придумывайте и применяйте новаторские методы.

Порой разные люди относят один и тот же аспект ситуации к разным областям. Чтобы справиться с ситуацией, надо вступить в конструктивный диалог, а не пытаться понять, кто прав. Для оценки проблемы можно использовать систему решения проблем, разработанную Чарльзом Кепнером и Бенджамином Трего (подробнее см. в статье «Матрица Кепнера-Трего»).

Далее вы найдете более подробные рекомендации о том, как готовить и принимать правильные решения в каждом из четырех контекстов (оставляя за рамками контекст беспорядка).

Простые контексты: область передового опыта

Простые контексты характеризуются устойчивостью и четкими и легко различимыми причинно-следственными связями. Часто правильный ответ очевиден и бесспорен. Решения не вызывают сомнений, потому что все стороны разделяют единое понимание: «нам известно что нам известно». Сюда обычно относятся области, мало подверженные изменениям, такие как, например, проблемы с обработкой и выполнением заказов.

Простые контексты, должным образом оцененные, требуют прямого управления и мониторинга. Здесь руководители оценивают факты ситуации, классифицируют их, а затем основывают свою реакцию на установившейся практике. Ситуации, в значительной степени ориентированные на процесс, такие как обработка платежей по кредиту, часто являются простыми контекстами. Если что-то пойдет не так, сотрудник обычно может определить проблему (когда, скажем, заемщик платит меньше, чем требуется), классифицировать ее (просмотреть инструкции, чтобы увидеть, как должны обрабатываться частичные платежи) и отреагировать соответствующим образом (либо не принять платеж, либо применить правила в соответствии с условиями договора).

Поскольку и менеджеры, и сотрудники имеют доступ к информации, необходимой для разрешения ситуации в этой области, лучше всего работает командно-административный стиль управления. Директивы просты, функции автоматизированы, а решения можно легко делегировать. Приверженность лучшим общим практикам или реинжиниринг процессов имеет смысл. Всесторонние коммуникации между менеджерами и сотрудниками обычно не требуются, потому что разногласия по поводу того, что необходимо сделать, встречаются редко.

Тем не менее, проблемы могут возникнуть и в простых контекстах.

• Во-первых, ситуации могут быть неправильно классифицированы, потому что они слишком упрощены. Лидеры, которые постоянно запрашивают сжатую информацию, независимо от сложности ситуации, особенно рискуют в таких случаях.
• Во-вторых, руководители подвержены шаблонному мышлению, обусловленной реакции, которая возникает, когда люди не способны увидеть определенный аспект проблемы из-за взглядов, которые они приобрели благодаря прошлому опыту, обучению или ранее достигнутому успеху в похожем контексте.
• В-третьих, когда кажется, что все идет гладко, руководители часто расслабляются. Если в этот момент контекст изменится, человек, скорее всего, упустит то, что происходит, и отреагирует слишком поздно. На схеме «Модель Cynefin» (рис.1) простой контекст соседствует с хаотичным — и на то есть веская причина. Наиболее частые проваливания в хаос происходят из-за того, что успех порождает самоуспокоенность. Этот сдвиг может привести к катастрофическим сбоям — подумайте о многих ранее доминировавших технологиях, позиции которых были внезапно разрушены более динамичными альтернативами.

Руководителям в простом контексте необходимо избегать микроменеджмента, но оставаться в курсе того, что происходит, чтобы заметить, если контекст изменился. По большому счету линейные работники в простой ситуации более чем способны самостоятельно решать любые возникающие вопросы. Действительно, те, у кого есть многолетний опыт, также имеют глубокое понимание того, как должна выполняться работа. Руководители должны создать канал связи — при необходимости анонимный, — который позволит людям на местах заблаговременно предупредить о проблемах и пассивной позиции линейных менеджеров.

Наконец, важно помнить, что практика, признанная лучшей, по определению является прошлой практикой. Использование лучших практик является обычным и часто уместным подходом в простых контекстах. Однако если сотрудников не поощряют ставить под сомнение процесс, когда он больше не работает, возникают трудности. Поскольку после изменения контекста ретроспективное видение больше не ведет к предвидению, может потребоваться соответствующее изменение стиля управления.

Комплексные контексты: прерогатива экспертов

Комплексные контексты, в отличие от простых, могут предполагать несколько возможных вариантов правильных ответов, и, хотя существует четкая связь между причиной и следствием, не все ее видят. Это область, когда нам «известно что нам неизвестно». В то время как руководители в простом контексте должны воспринимать, классифицировать и реагировать на ситуацию, руководители в комплексном контексте должны воспринимать, анализировать и реагировать. Этот подход не прост и часто требует опыта: автомобилист может знать, что с его машиной что-то не так, но он должен отвезти ее к механику, чтобы диагностировать проблему.

Поскольку комплексный контекст требует разбиения системы на подсистемы, изучения нескольких вариантов, каждый из которых может казаться превосходным, лучше использовать хорошую практику, а не передовую. Например, при обычном подходе к проектированию нового устройства функция А может быть важнее функции Б, но альтернативный план — упор на функцию С — может оказаться столь же ценным.

Другой пример – поиск месторождений нефти или полезных ископаемых. Для этого обычно требуется команда экспертов, результаты могут быть получены более чем в одном месте, а определение правильных точек для бурения или добычи полезных ископаемых требует сложного анализа и понимания последствий на нескольких уровнях.

Шаблонное мышление также представляет опасность в комплексных контекстах, именно эксперты (а не руководители) более склонны к нему, и они склонны навязывать свою точку зрения. В конце концов, эксперты инвестировали в накопление своих знаний, и они вряд ли потерпят спорные идеи. Когда возникает эта проблема, новаторские предложения неспециалистов могут быть проигнорированы или отвергнуты, что приведет к упущенным возможностям. Потенциальным препятствием в такой ситуации является «аналитический паралич», когда группа экспертов заходит в тупик, не в состоянии прийти к соглашению о каких-либо мерах из-за шаблонного мышления или раздутого эго каждого из них.

Если контекст комплексный, руководителю может понадобиться доступ к широкому спектру мнений. Чтобы контролировать ситуацию, лидер должен слушать экспертов, одновременно приветствуя новые мысли и решения от других участников.

Использование специальных техник мозговых штурмов повышает готовность менеджеров к экспериментам, позволяет им решать вопросы более легко и творчески и расширяет диапазон вариантов в их процессах принятия решений. Цель таких техник — получить как можно больше точек зрения, способствующих эффективному анализу.

Принятие решений в комплексном контексте часто может занимать много времени, и всегда существует компромисс между поиском правильного ответа и простым принятием решения. Однако, когда правильный ответ неуловим, и вы должны основывать свое решение на неполных данных, ваша ситуация, скорее всего, сложная, а не комплексная.

Сложные контексты: область проявления

В комплексном контексте существует по крайней мере один правильный ответ. Однако в сложном контексте правильные ответы найти невозможно. Это как разница между, скажем, Феррари и бразильским тропическим лесом. Феррари — сложные машины, но опытный механик может разобрать и собрать их, ничего не меняя. Автомобиль статичен, а целое есть сумма его частей. Тропический лес, с другой стороны, находится в постоянном движении — вид вымирает, погодные условия меняются, сельскохозяйственный проект изменяет маршрут источника воды — и целое гораздо больше, чем сумма его частей. Это область, где нам «неизвестно что нам неизвестно», и именно в нее переместилась большая часть современного бизнеса.

Большинство ситуаций и решений в организациях сложны, потому что некоторые серьезные изменения — неудачный квартал, смена руководства, слияние или поглощение — привносят непредсказуемость и текучесть. В этой области мы можем понять, почему что-то происходит, только задним числом. Однако поучительные закономерности могут возникнуть, если руководитель проводит эксперименты, которые могут быть безопасными в случае неудачи. Вот почему здесь вместо того, чтобы пытаться навязать курс действий, лидеры должны терпеливо позволить пути вперед проявить себя. Им нужно сначала исследовать, затем воспринимать, а затем реагировать.

Как и в других контекстах, в сложных контекстах руководители сталкиваются с рядом проблем. Главной проблемой является искушение вернуться к традиционному командно-административному стилю управления — требовать безотказных бизнес-планов с определенными результатами. Лидеры, которые не осознают, что сложный контекст требует более экспериментального способа управления, могут проявлять нетерпение, когда кажется, что они не достигают результатов, к которым стремились. Им также может быть трудно переносить неудачи, которые являются важной составной частью экспериментального метода. Если они попытаются чрезмерно контролировать организацию, они предотвратят возможность проявления паттернов.

Лидеры, пытающиеся навести порядок в сложном контексте, потерпят неудачу, но те, кто подготовил почву, немного отступил, позволил проявиться контурам решений и определил, какие из них желательны, добьются успеха. Они увидят множество возможностей для инноваций, творчества и новых бизнес-моделей.

Хаотичные контексты: область быстрого реагирования

В хаотичном контексте поиск правильных ответов не имеет смысла: отношения между причиной и следствием определить невозможно, потому что они постоянно меняются и не существует управляемых паттернов — только турбулентность. Это область непознаваемого. К этой категории относятся события, которые по метафоре Насима Талеба называют «Черный лебедь».

В царстве хаоса непосредственная задача лидера — не выявлять закономерности, а останавливать потери. Лидер должен сначала действовать, чтобы установить порядок, затем почувствовать, где присутствует стабильность, а где ее нет, а затем отреагировать, работая над преобразованием ситуации из хаоса в сложность, где выявление возникающих закономерностей может помочь как предотвратить будущие кризисы, так и выявить новые возможности. Коммуникации самого прямого нисходящего или широковещательного типа обязательны; просто нет времени спрашивать чье-то мнение.

К сожалению, большинство «рецептов» лидерства основаны на примерах хорошего антикризисного управления. Это ошибка, и не только потому, что хаотичные ситуации, к счастью, редки. Особая опасность для лидеров после кризиса заключается в том, что некоторые из них становятся менее успешными при изменении контекста, потому что они не могут изменить стиль, чтобы соответствовать новым требованиям. Более того, лидеры, добившиеся большого успеха в условиях хаоса, могут развить завышенную самооценку, становясь легендами в собственном сознании. Когда они вызывают культовое обожание, им действительно становится труднее руководить, потому что круг восхищенных сторонников отрезает их от точной информации.

Тем не менее, хаотичный контекст почти всегда является лучшим периодом для лидеров, чтобы стимулировать инновации. В таких ситуациях люди более открыты к новизне и директивному лидерству, чем в других контекстах. Один из отличных способов — управлять хаосом и инновациями одновременно: в ту минуту, когда вы сталкиваетесь с кризисом, назначьте надежного менеджера или команду кризисного управления для решения проблемы. В то же время выберите отдельную команду и сосредоточьте внимание ее членов на возможностях делать что-то по-другому. Если вы подождете, пока кризис не закончится, шанса уже не будет.

Лидерство в разных контекстах

Хорошее лидерство требует открытости к изменениям на индивидуальном уровне. По-настоящему искусные лидеры быстро определяют не только контекст, в котором они работают в данный момент времени, но и знают как изменить свое поведение и свои решения, чтобы они соответствовали этому контексту. Однако, многие лидеры эффективны обычно только в одном или двух контекстах (не во всех), и лишь немногие из них готовят свои организации к эффективной работе в различных условиях.

Бизнес-школы и корпоративные университеты учат менеджеров работать в упорядоченных контекстах (простых и комплексных), но большинство лидеров обычно должны полагаться на свои инстинкты при работе в неупорядоченных контекстах (сложных и хаотичных). Однако перед лицом нарастающей сложности сегодня интуиции, интеллекта и харизмы уже недостаточно.

В сложной среде современного делового мира лидеры часто вынуждены действовать вопреки своим инстинктам. Им нужно знать, когда поделиться властью, а когда использовать ее в одиночку, когда обратиться к мудрости группы, а когда прислушаться к собственному чутью. Глубокое понимание контекста, способность принимать сложности и парадоксы, а также готовность гибко менять стиль руководства потребуются лидерам, которые хотят добиться успеха во времена растущей неопределенности. Для этого им нужны соответствующие инструменты и методы.

Решения в различных контекстах: руководство к действию

Простые, комплексные, сложные и хаотичные контексты требуют различных управленческих действий. Правильно определяя контекст, осознавая сигналы опасности и избегая неадекватных реакций, менеджеры могут эффективно руководить в различных ситуациях.

Таблица переработана и дополнена Dialog.Guide

Связь Cynefin с другими методами

Cynefin придает глубину классификации организационных решений «ЗС» Ансоффа («стратегия — структура — системы»). Ансофф построил свою систему на материале книги Альфреда Чендлера «Стратегия и структура» (Strategy and Structure, 1962), распределив решения на стратегические (сосредоточенные на производстве и рынках), административные (касающиеся организации работы и распределения ресурсов) и оперативные (бюджетирование и непосредственное управление). Индийский ученый и предприниматель Сумантра Гошал (1948-2004) позже предложил заменить эту модель на «цель — люди — процессы».

На самом деле существует еще одно измерение, которое по какой-то причине не упоминают авторы, но которое подспудно присутствует в их работах. В двух пространствах, обозначенных ими, главный исследователь сначала действует, а потом воспринимает. Это очень важное разделение, которое отличает научный метод выведения гипотез от методов проб и ошибок или непрерывного улучшения. В первом случае вы систематически находите данные, измеряете их и экспериментируете, и ваша главная цель состоит в том, чтобы сформулировать, протестировать и изменить гипотезу, то есть лучше понять сложные явления. Во втором случае вы сразу начинаете действовать, а потом разбираетесь с беспорядком. Любые положительные результаты будут, по крайней мере поначалу, случайными.

Эта модель четко показывает: по мере того как среда становится все более сложной, турбулентной и беспорядочной, лидеры должны действовать все активнее, а потом изучать последствия своих действий.