Анализ модели Кано

Продукт или услуга будут успешными только в том случае, если они эффективно решают одну или несколько важных проблем клиентов. Каждая проблема клиента может быть представлена как потребность и отнесена к одной из категорий, которые должен удовлетворять продукт, чтобы выжить на конкурентном рынке.

Модель Кано — это простой и универсальный метод определения функций, которыми должны обладать имеющие спрос среди ваших клиентов продукты или услуги.

В этой статье мы рассмотрим происхождение модели Кано, категории атрибутов, которые в ней содержатся, а также пятиэтапное руководство по использованию модели, которое поможет разработать востребованный продукт или услугу и исключить лишние расходы.

Что такое модель Кано

Модель Кано была опубликована в 1984 году доктором Нориаки Кано, профессором управления качеством Токийского университета естественных наук, в рамках исследования разработки продуктов и удовлетворения потребительского спроса.

По мнению Кано, продукт или услуга — это гораздо больше, чем просто набор функций. Речь идет также об эмоциях клиентов. Например, все клиенты, покупающие новый автомобиль, понимают, что он остановится после нажатия на тормоз, но многие придут в восторг от его голосовой системы помощи при парковке.

Модель побуждает задуматься о том, как ваши продукты соотносятся с потребностями клиентов, одновременно переходя от подхода «чем больше, тем лучше» к подходу «меньше значит больше».

Постоянное внедрение новых функций в продукт может оказаться дорогостоящим и только усложнить его, не повышая привлекательности для клиентов. С другой стороны, добавление одной особенно привлекательной функции может «зажечь» клиентов и увеличить продажи без особых дополнительных затрат.

Как работает модель Кано

Модель присваивает продуктам и услугам три типа атрибутов (или свойств).

1. Пороговые атрибуты (основы). Это основные характеристики, которые клиенты ожидают от продукта или услуги.

Например, когда вы бронируете номер в отеле, вы ожидаете, что горячая вода и кровать с чистым бельем там будут по определению.

2. Атрибуты производительности (аксессуары). Эти элементы не входят в категорию абсолютно необходимых, но они повышают удовольствие клиента от использования продукта или услуги.

Возвращаясь к нашему примеру, вам будет приятно, что в вашем гостиничном номере есть бесплатный сверхбыстрый широкополосный доступ в Интернет и телевизор высокой четкости, тогда как обычно вам предлагается платный Wi-Fi и стандартный телевизор.

3. Атрибуты восхищения (сюрпризы). Это «изюминки», которые действительно могут повысить конкурентоспособность вашего продукта, те функции, о полезности которых клиенты даже не подозревают, но приходят в восторг, когда обнаруживают их.

В вашем гостиничном номере к таким сюрпризам может относиться бесплатный шоколад, который горничная оставила на кровати.

На рис. 1 ниже показано, как наличие (или отсутствие) каждого из трех атрибутов в продукте или услуге может повлиять на удовлетворенность клиентов.

На графике видно, что если функциональность продукта не соответствует пороговым атрибутам клиента, уровень его удовлетворенности будет очень низким. Однако даже при полном наборе заявленных функций ваши клиенты останутся равнодушными.

Большинство продуктов конкурируют по атрибутам производительности, когда покупатель сравнивает один продукт с другим и оценивает свои пожелания в зависимости от наличия различных функций.

Но на клиента может реально подействовать атрибут восхищения, который ему действительно понравится и доставит большое удовлетворение даже при недостаточно идеальной реализации.

После обновления, в “Новой модели Кано” (о проведении модификации модели вы можете прочитать в конце этой статьи), используются еще четвертый и пятый тип атрибутов:

4. Атрибут безразличия — это требования, которые большинству клиентов просто не важны. Присутствуют они или нет, их удовлетворение остается нейтральным. Например, некоторые расширенные функции сотового телефона, которыми когда-либо пользовался лишь один человек из ста. Если подавляющее большинство клиентов даже не задумывается об этих функциях, а их включение в продукт обходится дорого, вы можете сделать выбор в пользу добавления атрибутов производительности или атрибутов восхищения.

5. Атрибут обратного действия — это функция, которую вы хотите исключить из своего предложения, т.к. она вызывает снижение удовлетворенности при наличии и повышение — при отсутствии. Это функции или атрибуты, которые заставляют клиентов говорить: «Я ненавижу, когда они так делают». Очень редко, но они все же обнаруживаются в продукте или услуге. Примером атрибута обратного действия был персонаж в виде ожившей скрепки, «помощник» в работе с документами от Microsoft. Большинство людей он раздражал, но отключить его было не так просто.

На рис. 2 ниже показано, как реакция клиентов на определенные функции (или их отсутствие) также может оказывать отрицательное или нулевое влияние на уровень удовлетворенности.

В правом нижнем квадранте видно, что продукт, обладающий только пороговыми атрибутами, даже если у него их несколько, может абсолютно не заинтересовать клиентов.

Клиенты начинают находить ваш продукт привлекательным, когда вы предлагаете атрибуты производительности, и именно вдоль этой линии в верхнем правом квадранте большинство организаций позиционируют свои продукты на рынке.

Атрибуты восхищения — это “вау-факторы”, которые могут приятно удивить клиента и за счет этого дать вам конкурентное преимущество. Эти функции могут обеспечить хорошую отдачу от инвестиций, поскольку их количество не должно быть большим, чтобы обеспечить высокий уровень удовлетворенности клиентов.

Важно учитывать характер вашего бизнеса и темпы изменений в вашей отрасли: сегодняшнее «вау!» завтра может превратиться в пороговый атрибут! Например, технология сенсорного экрана в смартфонах и планшетах была подрывной технологией и вызвала восторг, когда компания Apple представила ее в 2007 году, но вскоре она стала пороговым атрибутом, используемым практически во всех электронных устройствах.

Как собрать информацию для модели Кано

В модели Кано нет абсолютов. То, что один описывает как атрибут восхищений, другим будет воспринято как атрибут производительности. То, что ожидается (пороговый атрибут) одним человеком, может стать приятным сюрпризом (атрибут восхищения) для другого. Эти различия часто объясняются разными сегментами клиентов и тем простым фактом, что все клиенты отличаются друг от друга хоть немного и имеют разные приоритеты.

Поэтому прежде чем применять модель Кано, обязательно выясните, что на самом деле ценят ваши клиенты. Никогда не думайте за них! Спрашивайте их, что им нравится, что они любят, и что их отталкивает.

Информацию о базовых потребностях (пороговые атрибутах) вам помогут собрать:

• ваш опыт,
• жалобы существующих клиентов,
• анализ аналогов конкурентов,
• отраслевые стандарты,
• правительственные постановления,
• функциональный анализ,
• анализ видов и последствий сбоев (FMEA).

О функциональных потребностях (атрибутах производительности) больше всего расскажут интервью с клиентами, наблюдательные исследования (этнография), опросы, фокус-группы, контекстные исследования и т.д. При выборе источников для обратной связи ориентируйтесь на стандартных потребителей вашего сегмента рынка.

Собрать информацию об атрибутах восхищения — самое сложное для большинства организаций, поскольку вы редко можете рассчитывать на то, что ваши клиенты подскажут вам, где или как нужно внедрять инновации. Используя креативное и дизайн-мышление, сперва разработайте идеи для атрибутов восхищения, а затем используйте развитие потребителей (customer development) и фокус-группы, чтобы проверить реакцию пользователей на них. Используйте практические подходы к инновациям и изобретательскому мышлению, например:

• различные подходы и методы мозгового штурма (основные из них мы описали в статье “Мозговой штурм”);
• ТРИЗ;
• основные подходы к генерации идей, которые мы описали в этой статье.

Наша статья об исследовании рынка может помочь вам в процессе сбора информации.

Как провести анализ модели Кано

Для проведения анализа модели Кано выполните следующие пять шагов.

1. Проведите исследование рынка и мозговой штурм всех возможных функций и атрибутов вашего продукта или услуги, а также всех аспектов, которые могут понравиться вашим клиентам.

2. Классифицируйте их как пороговые атрибуты, атрибуты производительности, атрибуты восхищения или атрибуты безразличия.

3. Убедитесь, что ваш продукт или услуга обладают всеми необходимыми пороговыми атрибутами. Легко заменяйте атрибуты безразличия на пороговые атрибуты. При необходимости принесите в жертву обязательным функциям некоторые атрибуты производительности.

4. Оцените атрибуты восхищения и обдумайте, как внедрить какие-либо из них в свой продукт или услугу. Опять же, при необходимости сократите занимающие ресурсы атрибуты безразличия и некоторые атрибуты производительности, чтобы получить возможность инвестировать в атрибут восхищения.

5. Выберите атрибуты производительности, которые вы сможете обеспечить по конкурентоспособной цене, сохраняя при этом приемлемую норму прибыли.

Вовлекайте своих клиентов в каждый из пяти описанных выше шагов. Таким образом вы будете получать от них обратную связь на протяжении всего процесса. Задавайте им вопросы о выбранных для продукта атрибутах, убеждаясь, что они имеют для них значение. Используя полученную информацию вместе с другими данными о клиенте, команда разработчиков может найти пробелы в своем предложении и потенциальные дыры в исследованиях клиентов. Понимание того, как список требований вписывается в модель Кано, может также может помочь команде разработчиков определить, какие из требований или функций необходимо включить, какие нуждаются в улучшении, какие требуют снижения затрат, какие следует исключить, а какие просто оставить как есть.

Новая модель Кано и развертывание функций качества (QFD)

В оригинальной модели Кано существует ряд пробелов.

• Например, модель измеряет удовлетворенность наличием или отсутствием какой-либо характеристики. В ней НЕ рассматриваются потребности клиентов, которые не зависят от характеристик.
• Кроме того, атрибуты в модели Кано часто формируются в результате опроса осведомленных клиентов, отвечавших на вопросы с выбором “нужна или не нужна” касательно функции/характеристики. Они НЕ присваиваются инженерами.
• Диаграмма с изогнутыми стрелками, которую мы приводили выше, может вводить в заблуждение. Имея две точки данных из опроса: "функция нужна" и "функция не нужна", возможно провести только линию — чтобы начертить кривую, требуется три точки данных.

Разрешить эти проблемы в модели Кано взялся Гарольд Росс, бывший инженер General Motors и директор Института развертывания функций качества (QFD, Quality Function Deployment). Он назвал внес усовершенствования в модель, назвав ее "Новая модель Кано" (рис. 2 выше). В обновленной модели появились необходимые вопросы для построения кривой и использования ее для экстраполяции проектных решений. Она также позволяет выявить скрытые сегменты рынка.

Ответ на существующие в оригинальной модели проблемы заключался в развертывании функций качества (QFD). QFD означает, что "функция качества" должна быть "развернута" во всех отделах (включая маркетинг, проектирование, сборку, поддержку и т.д.), чтобы удовлетворить клиентов при разработке новой продукции. Это происходит потому, что традиционная роль функции качества в большинстве организаций появляется слишком поздно - непосредственно перед запуском производства.

QFD специально разработана для перевода потребностей клиентов в функциональные требования к продукции, технические характеристики, концепцию инноваций, надежность, стоимость, сборку, поиск поставщиков, инспекцию, поддержку и т.д.

Классическая модель QFD, как и традиционные методы типа "Голос клиента", имеет дело с "озвученными" потребностями, принимая за чистую монету записанные за клиентами слово в слово данные, полученные в ходе опросов, фокус-групп и так далее. В отличие от них, современная QFD обладает специальным инструментарием для выявления "невысказанных" потребностей и рыночных возможностей за пределами очевидного.

Современная модель QFD — проведенная в конце 1990-х годов американскими экспертами модернизация классической модели QFD, с целью расширить применение модели на приложения (сервис, программное обеспечение и т.д.), работающие в условиях бережливого производства. Преимущества современной QFD заключаются в более раннем фокусировании на критических потребностях клиентов, которые должны быть основой для успешной разработки продукта.