8-ступенчатая модель изменений Коттера

«Перемены — единственная константа», — Гераклит, греческий философ.

Эта фраза, сказанная более 2000 лет назад, так же верна и сегодня. Мы живем в мире, где перемены — это «часть бизнеса». Новые инициативы, проектная работа, совершенствование технологий, опережение конкурентов — все это в совокупности способствует постоянным изменениям в нашей деятельности.

Независимо от объема планируемых изменений — небольших, в рамках одного-двух процессов, или общесистемных реформ в компании — обычно вы чувствуете себя затруднительно из-за страха перед масштабом проблемы.

Вы уверены в необходимости изменений, но в реальности не знаете, как их осуществить. С чего начать? Кого привлечь? Как проследить процесс изменений до конца?

Существует много теорий о том, как «провести» изменения. Джон Коттер, американский гуру в области управления изменениями и профессор Гарвардской школы бизнеса, в результате длительных исследований предложил свою восьмиступенчатую модель изменений и описал ее в книге «Впереди перемен» 1995 года.

В этой статье мы рассмотрим восемь шагов Коттера по внедрению изменений.

Восемь шагов Коттера по внедрению изменений

Шаг 1. Создайте ощущение срочности

Для того чтобы перемены произошли, важно, чтобы вся компания действительно этого хотела. Развивайте чувство безотлагательности и необходимости перемен. Это может помочь вам создать первоначальную мотивацию для того, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки.

Речь идет не просто о том, чтобы указать на плохую статистику продаж или рассказать о возросшей конкуренции. Начните честный и убедительный диалог о том, что происходит на рынке и с вашими конкурентами. Если сотрудники в своей массе начнут обсуждать предлагаемые вами изменения, ощущение срочности будет нарастать и подпитывать само себя.

Какие действия следует предпринять:

Определите потенциальные угрозы и разработайте сценарии, демонстрирующие возможное развитие событий в будущем.
Изучите возможности, которые должны или могут быть использованы.
Организуйте открытые дискуссии и приводите динамичные и убедительные доводы, чтобы заручиться поддержкой коллег.
Запросите поддержку у клиентов, внешних заинтересованных сторон и представителей отрасли, чтобы усилить ваши аргументы.

Коттер предполагает, что изменения будут эффективны, если их поддержат 75 процентов руководства компании. Другими словами, вам придется очень усердно потрудиться в рамках первого шага и потратить много времени и энергии на создание ощущения срочности, прежде чем переходить к следующим шагам. Не паникуйте и не торопитесь, если вы начнете действовать без должной подготовки, вас может ожидать тяжелое разочарование.

Шаг 2. Сформируйте команду лидеров

Убедите людей в необходимости перемен. Для этого часто требуется сильное руководство и ощутимая поддержка со стороны ключевых сотрудников вашей организации. Просто управлять изменениями недостаточно, ими нужно руководить.

Вы можете найти эффективных лидеров изменений вашей компании — они не обязательно соответствуют традиционной корпоративной иерархии. Чтобы возглавить перемены, вам необходимо собрать коалицию или команду влиятельных людей, чья власть проистекает из различных источников, включая должность, статус, опыт и политическую значимость.

После формирования ваша «коалиция перемен» должна работать как команда, продолжая наращивать актуальность и динамику вокруг необходимости перемен.

Какие действия следует предпринять:

Определите истинных лидеров в вашей организации, а также ключевые заинтересованные стороны.
Попросите эти ключевые стороны эмоционально включиться и вложиться в дело.
Поработайте над укреплением командного духа вашей коалиции перемен.
Проверьте свою команду на наличие слабых мест и убедитесь, что команда лидеров изменений может эффективно общаться с сотрудниками из разных отделов.

Шаг 3. Разработайте стратегическое видение изменений

Когда вы впервые начинаете задумываться о переменах, обычно появляется множество замечательных идей и решений. Свяжите эти концепции с общим видением, которое люди смогут легко понять и осознать.

Наличие четкого видения помогает каждому сотруднику понять, чего вы пытаетесь достичь и что планируете реализовать, тогда указания, которые они получают, будут иметь ощутимый смысл.

Какие действия следует предпринять:

Определите ценности, которые играют центральную роль в изменении.
Составьте краткие тезисы (одно или два предложения), в которых будет отражено то, как вы «видите» будущее вашей организации.
Создайте стратегию для реализации этого видения.
Убедитесь, что ваша коалиция перемен сможет описать видение за пять минут или меньше.
Чаще произносите свои «речи о видении».

Подробнее о создании видения читайте в нашей статье о заявлениях о миссии и видении.

Шаг 4. Распространяйте информацию о видении изменений

После создания видения его нужно использовать. Ваш посыл может «утонуть» в гуще других повседневных коммуникаций внутри компании, поэтому вам нужно часто и эффективно доносить его до окружающих и внедрять во всю свою деятельность.

Вместо созыва специальных собраний, чтобы сообщить о своем видении, говорите об этом при каждом удобном случае. Используйте видение ежедневно для принятия решений и урегулирования проблем. Когда вы будете постоянно напоминать о нем каждому, люди запомнят и будут реагировать на него.

Также важно, чтобы действия соответствовали словам: то, что вы делаете, гораздо важнее и правдоподобнее того, о чем вы говорите. Продемонстрируйте поведение, которого вы ожидаете от других.

Какие действия следует предпринять:

Постоянно говорите о своем видении изменений.
Открыто и честно обсуждайте проблемы и тревоги людей.
Применяйте свое видение ко всем аспектам деятельности — от обучения до анализа эффективности и опять же, привязывайте их к своему видению.
Подавайте пример окружающим.

Шаг 5. Устраняйте препятствия

Если вы достигли этой точки в процессе изменений, значит вы донесли до окружающих свое видение и добились поддержки на всех уровнях организации. Скорее всего ваши сотрудники захотят поддержать вас и получить преимущества, к которым вы стремитесь.

Но сопротивляется ли кто-нибудь из сотрудников этим переменам? Или существуют процессы и системы, которые мешают им?

Определите структуру изменений и постоянно проверяйте наличие препятствий для них. Устранение барьеров может расширить возможности сотрудников для реализации вашего видения и ускорить динамику изменений.

Какие действия следует предпринять:

Определите или наймите лидеров перемен, чья главная роль заключается в проведении изменений.
Оцените свою организационную структуру, должностные инструкции, а также системы производительности и вознаграждения на предмет соответствия вашему видению.
Поощряйте и вознаграждайте людей за новаторские действия.
Определите людей, сопротивляющихся переменам, и помогите им понять необходимость изменений.
Примите меры для быстрого устранения барьеров (человеческих или иных).

Шаг 6. Добивайтесь быстрых побед

Нет ничего более мотивирующего, чем успех. Дайте вашей компании почувствовать вкус победы на ранних стадиях процесса изменений. В течение короткого периода времени (это может быть месяц или год, в зависимости от типа изменений) вам потребуется добиться нескольких «быстрых побед», которые смогут оценить ваши сотрудники. Без этого критично и оппозиционно настроенные члены коллектива могут повредить прогрессу.

Создавайте краткосрочные цели, а не только одну долгосрочную цель. Вам нужно, чтобы каждая малая цель была реально достижима с большим шансом на удачу. Вашей команде по изменению возможно придется очень много потрудиться, чтобы достичь этих целей, но каждая ваша «победа» может еще больше мотивировать весь персонал.

Какие действия следует предпринять:

Выбирайте надежные проекты, которые вы можете реализовать без участия критично настроенных сотрудников.
Отказывайтесь от ранних целей, требующих больших вложений. Вам нужно будет оправдать инвестиции в каждый проект.
Тщательно проанализируйте потенциальные плюсы и минусы ваших целей. Если вы не преуспеете в достижении ранней цели, это может повредить всей вашей инициативе по изменению.
Вознаграждайте людей, которые помогают вам достичь поставленных целей.

Шаг 7. Развивайте изменения

Коттер утверждает, что многие изменения терпят неудачу, потому что компании слишком рано заявляют об успехе, а настоящие изменения — процесс медленный. Достигнутые на предыдущем шаге быстрые победы — это лишь краткосрочные цели, лежащие в начале того пути, который необходимо пройти для достижения долгосрочных изменений.

Запуск одного нового продукта с использованием обновленной системы — хороший результат. Но чтобы убедиться в том, что эта система работает стабильно, вам нужно запустить 10 продуктов. А достичь такого успеха вам помогут только постоянные поиски прогресса.

Каждое, даже небольшое достижение дает возможность развить процесс, идущий в правильном направлении, и определить вектор последующих изменений.

Какие действия следует предпринять:

После каждой победы анализируйте дальнейшие направления развития.
Ставьте цели, чтобы продолжать развивать ваши достижения.
Изучите материалы о Кайдзен, идее постоянного совершенствования.
Поддерживайте инновационные идеи, привлекая новых агентов и лидеров в вашу коалицию перемен.

Шаг 8. Закрепите изменения в корпоративной культуре

Чтобы закрепить любые новые подходы, их нужно задекларировать как основы вашей компании. Корпоративная культура часто определяет, что должно быть сделано, поэтому ценности, лежащие в основе вашего видения, должны проявляться в повседневной работе.

Прилагайте постоянные усилия к тому, чтобы изменения были заметны во всех аспектах организации. Это поможет им завоевать важное место в культуре вашей компании.

Также необходимо, чтобы руководители вашей компании — как существующие, так и новые, которые будут привлечены, — продолжали поддерживать эти изменения. Если вы потеряете поддержку этих людей, процесс изменений может повернуть вспять.

Какие действия следует предпринять:

Рассказывайте о прогрессе и об успехах процесса изменений при каждом удобном случае.
Используйте идеалы и ценности перемен при найме и обучении новых сотрудников.
Публично признайте вклад ключевых членов вашей первоначальной коалиции в изменения и убедитесь, что остальные сотрудники — новые и старые — помнят об этом.
Составьте планы замены ключевых лидеров перемен по мере их ротации. Это поможет сохранить и приумножить завоеванные достижения.