Ускорение перемен: руководство по управлению трансформацией

Автор: Том Ридер (Tom Reeder). Переведено и адаптировано: Dialog.guide.

“Изменения происходят по одному человеку за раз.” — Ганди

Мы согласны с Ганди. Но объединить людей для достижения общих и единых целей не так-то просто. Изменения в организации — сложная задача.

Недостатки управления изменениями в организации

Процент успеха внедрения изменений для достижения бизнес-целей слишком мал. На протяжении многих лет профессор Джон Коттер, основываясь на своих исследованиях, говорил об ускорении темпов изменений и 70% уровне неудач при их проведении в компании. Приведенные ниже независимые данные подтверждают этот процент неудач:

• По данным Boston Consulting Group, 85% компаний провели трансформацию в течение последнего десятилетия; то же исследование показало, что почти 75% этих преобразований не смогли улучшить бизнес-показатели.
• По данным исследования PricewaterhouseCoopers о слияниях и поглощениях, “два из трех приобретений скорее разрушают ценность, чем создают ее”.
• По данным Forbes, “84% компаний терпят неудачу в цифровой трансформации”.

Нельзя сказать, что не существует достаточно решений по управлению изменениями. Массовая трансформация “digital” и “agile” возвращает управление изменениями на передний план после того, как оно вышло из моды после нескольких волн популярных методов совершенствования, включая: реинжиниринг середины 90-х годов, ретрансляцию конца 90-х годов, а также действия типа “забить на все”, когда мир переживал великий экономический кризис. Сегодня крупные компании по управленческому консалтингу активно продвигают свои собственные секретные методы по управлению изменениями с помощью систем и услуг.

Почему исторические и современные решения по управлению изменениями, даже при широком использовании, не эффективны? Потому что они слишком ограничены.  Успешная трансформация происходит путем изменения поведения каждого сотрудника. Согласованные процессы и системы имеют решающее значение, но большинство практиков и многие исследователи скажут вам, что поддержка со стороны руководства — это самый важный фактор успеха внедрения изменений.

Так можно ли считать подход сверху-вниз к управлению организационными изменениями решением проблемы? Нет. Он слишком сильно сфокусирован на согласованности среди лидеров (что необходимо, но недостаточно) и упускает из виду детальные управленческие изменения, необходимые для отдельного человека. Управление индивидуальными изменениями (хотя оно необходимо и эффективно для отдельных людей), обеспечивает поддержку и укрепление только снизу-вверх.

Корпоративные изменения требуют строгого детального управления задачами и интеграции, как в управлении проектами и программами. Но несмотря на детальное определение “как” от корпоративного проектного офиса (Enterprise Project Management Office, EPMO), в качестве самостоятельного решения этого недостаточно. Для внедрения изменений в большинстве компаний требуется интегрированный подход, учитывающий управление индивидуальными изменениями, управление организационными изменениями, управление проектами и программами и многое другое — все вместе взятое и согласованное с помощью набора руководящих принципов.

У этих подходов есть общие моменты, которые касаются успешного внедрения . Будь то интеграция после слияний и поглощений, цифровая трансформация или непрерывное совершенствование, все это сводится к одному — заставить организацию и отдельных сотрудников в ней действовать по-другому. И вы должны проделать эту многогранную работу по руководству и управлению изменениями, чтобы обеспечить ускорение как для организации, так и для отдельных людей по достижению поставленных целей.

Управление изменениями в организации

Здесь мы сосредоточимся на четырех ключевых взаимосвязанных и усиливающих друг друга компонентах. Имейте ввиду, что вы не зависите от конкретных инструментов, но для простоты мы представим вам некоторые популярные методики, которые используют компании для трансформации:

• Управление индивидуальными изменениями (Individual Change Management, ICM) — ADKAR® компании Prosci.
• Управление организационными изменениями (Organizational Change Management, OCM) — 8 шагов Коттера.
• Управление проектами и программами (Project and Program Management, PPM) — свод знаний “Руководство по управлению проектами” (PMBOK® Guide) Института управления проектами (Program Management Institutes, PMI).
• Руководящие принципы — обоснованные и согласованные с “концепцией единства” NextForge, принципы интеграции и согласования деятельности по управлению изменениями.

Характерные методологии для каждого из этих четырех компонентов, как минимум соприкасаются с другими через ряд взаимодополняющих, а иногда и конкурирующих структур, инструментов и методологий. Сейчас мы рассмотрим несколько широко известных моделей изменения мышления, но при этом останемся сфокусированными на роли каждого компонента (т.е. управление индивидуальными изменениями, управление организационными изменениями, управление проектами и программами и руководящие принципы).

Основные модели изменения мышления

Как практик и студент, занимающийся руководством и управлением организационными и индивидуальными изменениями более 25 лет, включая 6 лет работы в бутиковой консалтинговой компании C-Change, специализирующейся на крупномасштабных стратегических изменениях, мне еще предстоит найти структуру или подход, которые не были бы основаны на “формуле перемен”.

Формула перемен

Формула перемен, также известная как формула Глейчера, была разработана консультантом компании Arthur D. Little Дэвидом Глейчером в 1960-х годах. Исследуя изменения в 1990-х годах, я обнаружил несколько упоминаний об этой формуле, но в то время не смог найти авторство очень простой схемы, которую использовал в качестве основы для описания и продвижения перемен и ключевых коммуникаций на протяжении более 20 лет.

Потребность в переменах представляет собой неудовлетворенность существующими условиями; заметная разница между “как есть” и “как должно быть”.

• Видение будущего представляет собой позитивную картину возможных перспектив в будущем. Недавно я обнаружил консалтинговую компанию по управлению, которая выступает за то, чтобы видение было убедительной и эмоциональной историей, подобно современному мышлению в бренд-маркетинге.
• Шаги по достижению видения представляют собой реалистичные действия и мероприятия; для этого необходимы ресурсы и подход.
• Сопротивление переменам или “иммунитет к переменам” представляет собой естественное и нормальное сопротивление переменам как лично, так и в организации (например, потеря контроля, слишком большая неопределенность, неожиданность, растерянность от перемен, потеря репутации, реальные и потенциальные риски, проблемы после перемен, прошлые обиды, восприятие большего объема работы и т.д.).

Индивидуальные этапы перемен

Дополнительная структура, полезная для понимания индивидуального и коллективного пути организации через значительные изменения, наиболее известна своими отдельными стадиями “необоснованный оптимизм” и “момент отчаяния”.

Одна из распространенных моделей мышления, используемая для понимания взгляда человека на перемены, основана на заимствовании опыта тех, кто столкнулся с очень трудными жизненными переменами — людей, только что получивших диагноз неизлечимого рака. Психолог Элизабет Кюблер-Росс описала модель “пять стадий горя” в своей книге 1969 года “О смерти и умирании”, основываясь на своей работе с неизлечимо больными пациентами.

Существует пять общих стадий, которые потенциально могут быть сокращены, если их ускорить с помощью эффективной терапии или, в нашей аналогии, лидерства и управления изменениями. Как только инициатива запущена с помощью каталитического руководства и управления, вы можете ожидать следующую последовательность:

1. необоснованный оптимизм;
2. информированный пессимизм;
3. момент отчаяния;
4. информированный оптимизм;
5. достижение цели.

Многие инициативы попадают в “момент отчаяния”, где теряют устойчивость и терпят неудачу. Высокий процент неудач частично объясняется непониманием этих эмоциональных стадий или отсутствием управления ими.

Вовлечение людей

Когда вы думаете о том, через что проходит человек, вы также должны подумать о том, “как” и “кто” наиболее подходят для работы с ним.

Институт Гэллапа уже более десяти лет проводит исследования и опросы сотрудников на тему вовлеченности. Первоначально они разработали свой опросник Gallup Q12. Совсем недавно институт связал вовлеченность сотрудников и конкретные методы управления, описанные в Q12, с бизнес-показателями. Итог: наиболее важным фактором для вовлеченности сотрудника стал его руководитель или супервизор. Этот тезис нашел отражение в исследовании компании Prosci, где, например, люди предпочитают, чтобы личные сообщения доставлял “руководитель сотрудника”. По мнению Prosci, роль руководителя в управлении индивидуальными изменениями включает в себя “коучинг: взаимодействие руководителя или супервизора с непосредственными подчиненными для оказания им поддержки в процессе изменений”.

Давайте перейдем к обзору первого компонента управления изменениями, который мы рассмотрим с помощью методики ADKAR® Prosci.

Компонент 1: инструменты управления индивидуальными изменениями

Модель изменений ADKAR® разработал генеральный директор компании Prosci Change Management Джефф Хайатт. Она фокусируется на управлении изменениями снизу вверх: на личности. ADKAR® — это аббревиатура серии последовательных шагов, через которые должны пройти люди, чтобы измениться: 

• Awareness — осведомленность;
• Desire — желание;
• Knowledge — знание;
• Ability — способность;
• Reinforcement — подкрепление.

И хотя модель ADKAR® заявляет о своей способности решать задачи управления организационными изменениями сверху-вниз, она основана на двух главных идеях:

• меняется человек, а не организация;
• успешные перемены происходят, когда личностные изменения соответствуют этапам организационных изменений.

Рычаги управления изменениями

В дополнение к пяти элементарным фазам с соответствующими факторами и тактиками, в некоторых опубликованных материалах Prosci, например, в статье “Пять рычагов управления изменениями” (ключевые действия и планы) обсуждаются инструменты для продвижения людей и организаций через пять этапов изменений ADKAR®:

• Коммуникационный план — передача правильного сообщения нужной аудитории в подходящее время от правильного отправителя через правильный канал.
• Дорожная карта спонсорства — конкретные действия, необходимые для спонсирования изменений со стороны высшего руководства.
• Программа наставничества — взаимодействие руководителя или супервизора с непосредственными подчиненными.
• План управления сопротивлением — шаги по предотвращению и смягчению последствий, но принятие того, что это произойдет. План разделяют на проактивный, реактивный, превентивный.
• План обучения — документирование требований и обеспечение надлежащего контекста.

Prosci называет интеграцию управления проектом и изменениями через лидерство и спонсорство “треугольником изменений”. Это очень похоже на “железный треугольник” института управления проектами (PMI), но Prosci добавляет к нему роли руководства и спонсоров.

Компонент 2: инструменты управления организационными изменениями

Здесь мы рассмотрим стратегический подход к изменениям специалиста в области менеджмента и лидерства Джона Коттера. Он уделяет особое внимание управлению изменениями сверху-вниз в организациях.

Коттер отделяет действия лидерства от действий менеджмента. Лидерство определяет направление и служит двигателем процесса изменений, в то время как менеджмент сосредоточен на инструментах, позволяющих контролировать изменения.

Двойная система управления

В своей книге 2014 года “Ускорение перемен” опубликованной в Harvard Business Review, Коттер выступал за комбинацию двух систем управления: иерархической организационной структуры, управляемой руководством, ориентированной на стабильность и эффективность, и гибкой и динамичной сетевой структурой. Традиционная структура продолжает служить главным руководящим принципом предприятия. Идея двойной системы управления заключается в эффективном расширении когнитивных возможностей существующих команд.

Двойная система управления дополняет традиционное иерархическое управление компанией за счет более широкого охвата и более глубокого группового взаимодействия с заинтересованными сторонами. Объединяя традиционное иерархическое и групповое лидерство, она поддерживает принятие более обоснованных решений, повышает прозрачность и доверие и создает более гибкие возможности для горизонтального движения вопросов, идей, ресурсов и принятия решений во всей организации.

Идея двойной системы управления похожа на ранее опубликованные структуры бизнес-моделей:

• Виджей Говиндараджан в своей книге 2016 года “Решение “трех коробок”: стратегия лидерства в инновациях” представил модель “трех коробок”. Он рекомендует в первой коробке “вести основной бизнес с максимальной эффективностью”, использовать вторую коробку, чтобы “отказаться от прошлых практик, привычек, видов деятельности и установок”, а в третьей коробке подготовиться к “нелинейному будущему”.
• Сотрудники Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен, Томас Бартман и Дерек ван Бевер исследовали направленность бизнес-моделей, и описали их в колонке статьи “Три этапа пути бизнес-модели” в MIT Sloan Management Review, где первый этап создания ведет к второму этапу поддержания инноваций, который ведет к третьему этапу эффективности. Каждый этап включает в себя уникальную организационную модель (например, ценностное предложение, ресурсы, процессы, формулу прибыли).

8 шагов Джона Коттера

Восемь шагов — это процессы, обеспечивающие функционирование сетевой организационной структуры:

1. Создайте ощущение срочности.
2. Сформируйте команду лидеров.
3. Разработайте стратегическое видение изменений.
4. Распространяйте информацию о видении изменений.
5. Устраняйте препятствия.
6. Добивайтесь быстрых побед.
7. Развивайте изменения.
8. Закрепите изменения в корпоративной культуре.

Ранние версии подхода Коттера предполагали закрытую последовательность, которая в последующих версиях была пересмотрена: все шаги могут работать одновременно на протяжении всех организационных изменений.

Каждый шаг Коттера должен возглавляться и управляться с акцентом на личность, а выполнение каждого шага, как и в случае с ADKAR®, должно быть обеспечено ресурсами, спланировано и интегрировано для соответствующей заинтересованной стороны.

Обзор инструментов: управление индивидуальными изменениями и управление организационными изменениями

Давайте рассмотрим ключевые элементы из системы управления организационными изменениями Коттера (левая сторона рисунка 3) и из системы управления индивидуальными изменениями Prosci (правая сторона рисунка 3). Шары Харви представляют собой значительную поддержку рабочих потоков подхода для различных элементов управления изменениями.

Деятельность по поддержке индивидуальных и организационных изменений лучше всего поддается структурированию и интеграции с помощью общих инструментов и принципов.

Компонент 3: планирование и оперативность

Сделайте ключевые возможности управления проектами очевидными

Чтобы планировать, расставлять приоритеты и управлять сложностью крупномасштабных изменений, структурированное управление программами и проектами необходимо как для инициатив, направленных на индивидуальные изменения, так и для организационного успеха. Существует несколько основных мероприятий по управлению индивидуальными и организационными изменениями, дополняющих области знаний институтов управления проектами на уровне предприятия, но они не универсальны. Необходимо быть более комплексным, чтобы обеспечить явное рассмотрение всех 10 областей знаний PMI в рамках интегрированного подхода. Например, следующие области знаний Института управления проектами не рассматриваются в ADKAR®:

• управление интеграцией проекта;
• управление масштабами, графиком и стоимостью проекта;
• управление качеством;
• управление человеческими ресурсами;
• управление рисками;
• управление закупками;
• управление заинтересованными сторонами. 

В зависимости от ряда факторов, характерных для конкретной программы, необходимо оперативно применять достаточное количество соответствующих структур управления проектом, основанных на руководящих принципах. Это позволит обеспечить успех и избежать риска неудачи. Нам доступен широкий спектр поддержки управления проектами — от простого, неархивированного управления проектами до формального исполнительного проектного офиса и управления многопроектными программами.

Управление проектами: это постоянное управление компромиссами между объемом, графиком и затратами. PMI описывает управление проектами в терминах железного треугольника или тройных ограничений.

Управление программами: охватывает и поддерживает усилия по управлению программами по нескольким проектам с поддерживающей структурой, включающей: концепцию организации, план программы, план/отслеживание/отчетность (объем, график и ресурсы), метрики программы и поддерживающие бизнес-процессы.

Agile-команды в управлении проектами организации

Из-за растущей неопределенности в бизнес-среде потребность в организационной гибкости продолжает быть актуальной, и многие компании обращаются к гибкому методу Agile, особенно для планирования и выполнения проектов. Мы уже более 10 лет успешно используем гибкую методологию Agile и прогрессивную проработку при разработке подходов к управлению проектами. В качестве очень краткого обзора того, как принципы Agile могут быть применены к гибким бизнес-ориентированным командам, мы приведем отрывок из нашего поста с точкой зрения на концепции Agile (Scrum), который мы назвали Swift (быстрые) команды:

“В качестве движущей силы для изменения процессов и поведения в организации, Swift-команды предоставляют результаты за короткий промежуток времени, обычно в течение трех-четырех недель. Работа каждой команды согласуется с другими текущими инициативами и управляется с помощью комплексного плана, который определяет объем и последовательность работы/модулей команды.

Swift-команды гибко набираются по всему предприятию и по мере необходимости дополняются внешними экспертами, клиентами и партнерами. По завершении каждого цикла Swift-команды можно эффективно корректировать назначение ценных ресурсов и отдельных проектов.”

Чтобы избежать дублирования модели ADKAR® и восьми шагов Джона Коттера, мы рекомендуем методику, которую используем уже более 20 лет — концепцию единства.

Мы считаем, что руководящие принципы, ориентированные на интеграцию, имеют решающее значение для раннего согласования ожиданий и действий. Руководящие принципы обеспечивают разработку и выполнение работ по проектированию и реализации в правильном порядке и последовательности с должным уровнем ресурсов. При полной поддержке лидеров, руководителей и сотрудников можно избежать или смягчить сопротивления изменениям.

Компонент 4: постоянная интеграция

Снабжение руководящих принципов информацией: концепция единого целого

Для данного обсуждения мы признаем, что другие различные принципы, содержащиеся в концепции единства, снабжают информацией и дополняют другие руководящие принципы, но мы сосредоточим внимание на “карте единого подхода”:

• Единая миссия.
• Единая интегрированная стратегия (бизнес и технологии, маркетинг и операции).
• Единая структура и процесс принятия решений.
• Единая экономическая модель (бизнес-кейс).
• Единая карта (дорожная карта и поэтапная карта).
• Единая команда (в зависимости от ситуации, Swift-команды).
• Единая организационная концепция.
• Единый набор общих методов и инструментов.
• Единый коммуникационный план.
• Единый план реализации.
• Единая карта подхода — комплексный подход к изменениям.

Интеграция планирования и исполнения всех компонентов: карта единого подхода

Сосредоточив внимание на карте единого подхода, вы можете внедрить ключевые концепции изменений в рабочие потоки и этапы подхода, включая графически видимые взаимосвязи между критически взаимозависимыми действиями. Карта единого подхода действует как главный план, включая в себя дорожную карту, позволяя руководителям проектов рабочих потоков использовать свои собственные или соответствующие стандарту PMO инструменты управления проектами.

В качестве альтернативы, если трудности и риски достаточно велики, вы можете построить интегрированный план управления проектом/программой внутри инструмента, такого как MS Project или Primavera, для анализа критических путей и управления ресурсами в масштабах предприятия.

Карта единого подхода — это инструмент для интеграции до 100 ключевых видов деятельности, распределенных по направлениям работы и основанных на руководящих принципах. Она позволяет обеспечить комплексную основу детального планирования для руководителей (сверху-вниз) и менеджеров (снизу-вверх), ориентированных на общие цели и конечные результаты направлений работы. Очень важно, что результаты связаны с конкретными действиями; вы не только можете гарантировать, что ожидания будут удовлетворены, если работа будет выполнена, но и информировать членов команды о влиянии их работы на конечные результаты.

Действуйте по четырем компонентам для достижения результатов

Чек-лист реализации

Мы кратко рассмотрели понятия ряда концепций, включая обсуждение поддержки индивидуальных и организационных изменений со стороны руководства по управлению изменениями. Итак, если вы хотите обеспечить достаточную поддержку со стороны руководства, менеджмента и других сторон, чтобы быстро и полностью провести успешное внедрение, совершить изменение и получить результаты (и не попасть в 70% неудачных трансформаций), вам нужно рассмотреть следующие пункты:

• Поддержка индивидуальных изменений с помощью управления индивидуальными изменениями (например, ADKAR® от Prosci).
• Поддержка организационных изменений и согласование с помощью управления организационными изменениями (например, 8 шагов Коттера).
• Планирование и оперативность — определение задач, интегрирование и формирование подхода с помощью управления проектами и программами (например, свод знаний PMI “Руководство по управлению проектами” (PMBOK® Guide)).
• Постоянная интеграция — установка руководящих принципов, основанных на концепции единства (например, карта единого подхода для внедрения необходимых видов деятельности и рабочих потоков в метод).

Интеграция этих ключевых компонентов для оказания воздействия повысит процент успеха вашей трансформации, интеграции после слияний и поглощений, а также цифровой трансформации за счет изменения мышления отдельных сотрудников индивидуально в сочетании с необходимой скоростью организационных изменений.

Корпоративная культура

Так же, как каждый отдельный сотрудник уникален в своей точке зрения, каждая компания уникальна в своей культуре — ответе на вопрос “как мы работаем”. И хотя еще может возникнуть вопрос “почему мы делаем то, что делаем, именно таким образом”, культуру необходимо учитывать при рассмотрении организационных изменений. Конкретные методы, приемы и комбинации инструментов должны соответствовать тому, “как мы работаем”. Если вы не адаптируете свой подход, если вы не выбираете то, что лучше всего подходит для вашего отдела, подразделения, организации и проекта, вы станете жертвой известной многим предпринимателям цитаты Питера Друкера “Корпоративная культура ест стратегию на завтрак”.

“Когда вы закончите меняться, вы закончите жить.” — Бенджамин Франклин