Три способа принятия качественных решений в условиях кризиса

Авторы: Дэвид Мишелс (David Michels), Марсия Бленко (Marcia Blenko), и Леонора Лессне (Leonora Lesesne). Переведено и адаптировано: Dialog.guide

“Решения играют важную роль. Они — основные строительные блоки организации, как клетки для организма. Эффективность организации по сравнению с ее конкурентами не больше и не меньше, чем сумма решений, которые она принимает и выполняет”.

Эти слова впервые прозвучали в книге 2010 года “Решить и воплотить”. С тех пор многое изменилось — от непрерывной цифровизации отраслей до глубоких изменений в составе персонала и до ряда внешних событий, кульминацией которых стала пандемия Covid-19. При этом критическая важность принятия решений остается неизменной.

На эффективность работы компании влияет множество факторов, но исследования Bain&Company выявили прочную взаимосвязь между способностью компании эффективно принимать и выполнять решения и ее финансовыми показателями с течением времени. Компании, принимающие эффективные решения, в течение пятилетнего периода возвращают акционерам в 4 раза больше, и увеличивают прибыль (доход до налогообложения) в 5,5 раз по сравнению с другими компаниями (см. рисунок 1).

Когда компании столкнулись с коронавирусом и масштабным экономическим кризисом, жизненная важность принятия решений стала очевидной. В процессе восстановления и перестройки после начальной острой фазы кризиса, руководители компаний анализировали, что сработало хорошо, а что нет, в том числе формулировали некоторые неожиданные уроки.

Разрушение старой схемы принятия решений

Во время любого кризиса процесс принятия решений должен ускоряться и становиться более четким. В периоды срочности и неопределенности руководители стремятся быстрее ответить на насущные вопросы, даже если их команды испытывают большую нагрузку. В результате компании часто импровизируют, обходя типичные, иногда устаревшие, процессы и процедуры в пользу более прагматичного и гибкого подхода. Таким образом, лидеры усиливают контроль над решениями, требующими больших затрат, и быстро проходят по организационной структуре, чтобы собрать вместе людей и информацию, необходимую для принятия правильных решений.

2020 год вписался в эту схему, на что повлияло ускоренное внедрение новых технологий и иных методов работы. В результате выиграли и клиенты, и сотрудники. Согласно исследованию Bain, сотрудники отмечают, что в период Covid-19 их компании стали более целенаправленными, ориентированными на принятие решений и инновационными. Около 62% отмечают более эффективное принятие решений с начала кризиса, и столько же надеются, что это будет продолжаться и после пандемии (см. рисунок 2).

Изменить способ принятия решений может быть непросто, но сейчас, когда многие компании идут вперед с огромной скоростью, они могут использовать уроки кризиса Covid-19 для непрерывного улучшения процессов принятия решений.

Урок 1. Улучшайте отслеживание и прозрачность данных

Цифровая трансформация бизнеса шла полным ходом и до Covid-19, но появление пандемии увеличило использование многих цифровых инструментов, начиная с программного обеспечения для конференций Zoom и заканчивая платформами для совместной работы, такими как Miro. При принятии решений получение нужной информации нужными людьми в нужное время имеет решающее значение. Также важно поощрять дискуссии и обсуждения, которые приводят к принятию более эффективных решений. Современные цифровые инструменты управления программами, предназначенные для выполнения обеих задач, достигли такого уровня развития, что теперь они незаменимы при любых попытках масштабных изменений. Их преимущества включают в себя большую прозрачность, лучшую дисциплину процессов и более четкое управление. Чтобы эти инструменты оказали максимальное воздействие, необходимо иметь офис управления проектами, который будет обеспечивать правильное взаимодействие, определять полномочия и право на принятие решений, а также планировать встречи в соответствии с необходимым ритмом.

В качестве примера рассмотрим производителя энергетического оборудования, который находился в самом разгаре корпоративной трансформации, когда наступил Covid-19. Работа компании была направлена на снижение затрат и улучшение цепочки поставок. Ожидая, что вирус может негативно сказаться на продажах, руководство использовало панель мониторинга цифровой трансформации для отслеживания прогресса и оценки влияния Covid-19 на продажи и прогнозируемую экономию затрат. Они изучили:

• прирост маржи, ожидаемый от каждой инициативы,
• прогнозируемую экономию на материалах и рабочей силе,
• сроки, в которые ожидалась экономия.

Панель мониторинга позволила рассчитать ожидаемый эффект всего за один день — процесс, который при использовании традиционных методов мог занять более недели. Руководство использовало эту оценку для разработки целевых планов на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы гарантировать, что компания все же достигнет своих целей. Этот процесс дал руководству уверенность в том, что их планы сработают, укрепил приверженность совета директоров этим планам и предоставил информацию для принятия последующих решений.

Благодаря обеспечению свободного доступа к значимой информации компания смогла выявить потенциальные препятствия и оперативно донести проблемы до руководителей, которые быстро и эффективно обработали данные, и приняли необходимые меры для решения проблемы.

Урок 2. Быстро привлекайте нужных экспертов и ресурсы

Использование технологий во время пандемии значительно упростило и ускорило процесс сотрудничества, а также продемонстрировало, что физическое расстояние больше не препятствует работе. С помощью приложений, таких как Zoom, можно эффективно общаться с внутренними и внешними экспертами, где бы они ни находились, сокращая необходимость в поездках и упрощая привлечение экспертов. Технологии также стимулируют творческое партнерство с внешними источниками, такими как общественные деятели и поставщики технологий.

В качестве примера рассмотрим глобальную продовольственную компанию. Она запустила новый вариант завтрака, и перед ней встала двойная задача:

1. привлечь внимание потребителей к новому продукту в мире, который перестроился на ограничения Covid-19;
2. убедить их попробовать его. 

Вместо классических подходов, таких как реализация образцов в магазинах и на мероприятиях, компания работала в партнерстве с инфлюенсерами социальных сетей, которые транслировали в интернет домашние тестирования образцов продукта, предоставленных компанией. Активные подписчики инфлюенсеров затем распространяли контент в социальных сетях. Благодаря этому менеджеры бренда смогли отслеживать ценные данные о впечатлениях и уровне вовлеченности, собирая адреса электронной почты заинтересованных потребителей. В целом, эти данные указывали на целевую аудиторию — занятых мам, на которую и была сосредоточена коммерческая модель и маркетинг. Компания использовала рассылки новостей по электронной почте и электронные коммерции в социальных сетях, популярных у данной демографической группы, и сотрудничала с социальными инфлюенсерами, которые популярны у занятых мам.

Урок 3. Определите, кто и как принимает решения

Руководителям часто советуют как можно чаще делегировать принятие решений тем, кто ближе к клиентам и динамике рынка для оперативности и гибкости. Однако во время кризиса может происходить обратное, поскольку высшее руководство стремится лучше понять и контролировать вопросы, наиболее влияющие на эффективность и риски. Хотя это необходимо для управления кризисом, существует искусство балансирования между полномочиями по принятию решений исполнительной команды и важным вкладом линейных и функциональных менеджеров.

В качестве примера рассмотрим сеть ресторанов быстрого обслуживания, которая незадолго до Covid-19 изменила порядок принятия решений. Больше времени команда топменеджеров уделяла стратегическим, “меняющим бизнес” решениям, таким как международное расширение или приобретения, а также важнейшим вопросам культуры и талантов. А рутинные задачи “по ведению бизнеса”, такие как выбор нового места для ресторана, они делегировали вниз.

В этой новой системе команда топменеджмента создает межфункциональную группу для работы над сложными вопросами трансформации бизнеса, продуманно определяя возможности и задачи команды с самого начала. Команда руководителей высшего уровня заранее уточняет, какие решения могут быть приняты проектной группой или конкретным руководителем, а какие должны быть доведены до их сведения. В графике расписаны контрольные встречи, на которых руководители могут принимать необходимые решения и давать дальнейшие указания команде проекта.

Когда начался Covid-19, этот новый подход был подвергнут испытанию, поскольку сеть ресторанов быстро приняла сотни решений, от малых до больших. Чтобы все координировалось и шло по плану, команда топменеджмента сформировала три межфункциональные команды, каждая из которых была ориентирована на разные временные рамки и возглавлялась талантливым менеджером на один уровень ниже команды руководства. 

• Первая команда отвечает за решения, связанные с непосредственным кризисом. Они отслеживают данные о состоянии здоровья населения, поступающие из Центров по контролю и профилактике заболеваний США, местных органов власти и других источников; следят за социальными волнениями и их последствиями; изучают меняющиеся потребности покупателей; работают над пониманием проблем, с которыми сталкиваются менеджеры и сотрудники ресторанов.
• Вторая команда фокусируется на выходе из кризиса в течение следующего года, извлечении уроков из этого периода и использовании их для обеспечения процветания бизнеса после кризиса.
• Третья команда оценивает стратегические возможности, составляя прогноз развития бизнеса на один-три года и изучая, как изменить долгосрочные планы и инвестиции.

Каждая команда понимает свою миссию, знает, какие решения могут быть быстро решены на более низких уровнях структуры, а какие следует поднять на более высокий уровень, и как привлечь команду топменеджмента для руководства и инструктажа в случае необходимости. Обратная связь между командами и руководителями тесно объединила группы и обеспечила быстрое принятие срочных решений в соответствии со стратегией, ценностями и финансовыми ограничениями компании.

Благодаря расширению возможностей этих межфункциональных команд компания быстро приспособилась к меняющимся предпочтениям клиентов, добавляя в меню семейные размеры порций и другие востребованные опции, корректируя цены, расширяя сервисы доставки, запуская доставку “до двери” и быстро расширяя зоны доставки. Такой подход позволил внедрять важнейшие инновации, сохраняя жесткий контроль над бюджетом, и после кратковременного спада во время первой самоизоляции показатели объема и продаж сети значительно возросли.

Во время пандемии каждая компания извлекла свои ценные уроки. Важно не забывать о них. Поскольку организации стремятся сохранить скорость и постоянно улучшать процесс принятия решений, они могут начать с осмысления своего опыта прохождения кризиса и задавать себе следующие вопросы:

• Изменил ли кризис порядок принятия решений в нашей организации?
• Изменил ли он способ принятия решений?
• Какие изменения в индивидуальных обязанностях или структуре отчетности помогли ускорить принятие решений?
• Учитываются ли в наших решениях быстро меняющиеся потребности клиентов и сотрудников?

Используйте ответы на эти вопросы вместе с преимуществами сосредоточения на данных, опыте тех, кто принимает решения, чтобы обеспечить постоянные позитивные изменения в период трансформации. И во время, и после кризиса эффективное принятие и выполнение решений остается крайне важным.