Ресурсный подход к анализу стратегии

Alexander Savchuk -

Этот материал является переводом и рефератом статьи «Теория конкурентных преимуществ, основанная на ресурсах: значение для стратегии ...» Грант, Роберт М

“The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy...» Grant, Robert M. California Management Review; Spring 1991; 33

Определение

Ресурсный подход к стратегическому управлению выделяет четыре основных категории ресурсов:

  • ресурсы компании;
  • компетенции либо способности;
  • продукты — следствие практического применения ресурсов и способностей;
  • динамические способности — способности компании к обновлению своих компетенций в частности и конкурентных преимуществ вообще.

В рамках данного подхода компании требуется опережающее создание и развитие уникальных ресурсов и способностей. При этом, дается оригинальное толкование ключевому для теории стратегического управления понятию конкурентного преимущества. Оно имеет место, когда фирма реализует такую стратегию создания стоимости (используя свои ценные и редкие организационные ресурсы), которая не может быть реализована никем из ее нынешних или потенциальных конкурентов.

Довод в пользу того, чтобы сделать ресурсы и организационные способности фирмы фундаментом ее долгосрочной стратегии, основывается на двух предпосылках:

  • во-первых, внутренние ресурсы и способности обеспечивают основное направление стратегии фирмы,
  • во-вторых, ресурсы и способности являются основным источником прибыли для фирмы.

Ресурсы и способности как источник для направления развития

Отправной точкой для формулирования стратегии должно быть некое изложение идентичности и цели фирмы — обычно это принимает форму заявления о миссии, которое отвечает на вопрос: «В чем заключается наш бизнес?». В частности, бизнес определяется в терминах обслуживаемого рынка фирмы: например, «Кто наши клиенты?» и «Какие из их потребностей мы стремимся удовлетворить?».

Но в мире, где предпочтения клиентов изменчивы, идентичность клиентов меняется, а технологии для удовлетворения требований клиентов постоянно развиваются, ориентация на внешние факторы не обеспечивает надежной основы для формулирования долгосрочной стратегии.

Когда внешняя среда находится в постоянном движении, собственные ресурсы и способности фирмы могут быть гораздо более стабильной основой для определения ее идентичности. Следовательно, определение бизнеса с точки зрения того, что он способен делать, может предложить более прочную основу для стратегии, чем определение, основанное на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить.

Например, сосредоточение внимания Honda на техническом усовершенствовании 4-тактных двигателей позволило успешно масштабировать ее бизнес от мотоциклов до автомобилей и широкого спектра продуктов для бензиновых двигателей. Опыт 3M Corporation в применении технологий нанесения клея и покрытий при разработке новых продуктов позволил обеспечить прибыльный рост в постоянно расширяющемся ассортименте продукции.

Ресурсы как основа прибыльности

Способность фирмы получать прибыль, превышающую стоимость ее капитала, зависит от двух факторов: привлекательности отрасли, в которой она действует, и наличия у нее преимуществ перед конкурентами.

Экономическая наука, анализируя промышленные организации, подчеркивает привлекательность отрасли как основной фактор прибыльности, подразумевая, что стратегический менеджмент в первую очередь занимается поиском благоприятной отраслевой среды, определением привлекательных сегментов внутри отраслей и смягчением конкурентного давления путем влияния на структуру отрасли и поведение конкурентов.

Тем не менее эмпирические исследования не подтвердили связь между структурой отрасли и прибыльностью. Большинство исследований показывают, что различия в прибыльности внутри отраслей могут быть больше, чем между отраслями. Причины найти несложно: международная конкуренция, технологические изменения и диверсификация фирм за пределами отрасли привели к тому, что многие отрасли, которые когда-то были уютными убежищами для получения легкой прибыли теперь являются полем жесткой конкуренции в силу низких барьеров входа.

Вывод о том, что конкурентное преимущество, а не внешняя среда является основным источником межфирменных различий в прибыли между фирмами, заставляет задуматься об источниках конкурентного преимущества.

Несмотря на то, что в литературе о конкурентной стратегии акцент делается на вопросах стратегического позиционирования с точки зрения выбора между себестоимостью и дифференциацией, а также между широким и узким охватом рынка, основополагающим для этого выбора является ресурсная база фирмы. Например, для достижения преимуществ по цене требуется наличие заводов с достигнутым эффектом масштаба, передовых производственных технологий, владение дешевыми источниками сырья или доступ к низкооплачиваемой рабочей силе. Точно так же преимущества дифференциации обеспечиваются репутацией бренда, запатентованной технологией или обширной сетью продаж и обслуживания.

Это можно резюмировать следующим образом: бизнес-стратегию следует рассматривать в меньшей степени как поиски монопольной ренты (отдачи от рыночной власти) и больше как поиски рикардианской ренты (отдачи от ресурсов, обеспечивающих конкурентное преимущество сверх реальных затрат на эти ресурсы). Когда эти ресурсы обесцениваются, устаревают или дублируются другими фирмами, рента, которую они генерируют, имеет тенденцию исчезать.

Мы можем пойти дальше. Более пристальный взгляд на рыночную власть и монопольную ренту, которую она предлагает, позволяет предположить, что она также опирается на ресурсы фирм.

Фундаментальным условием рыночной власти является наличие барьеров для входа. Барьеры для входа основаны на экономии масштаба, патентах, опыте, репутации бренда или некоторых других ресурсах, которыми обладают существующие фирмы, но которые новички могут приобретать только медленно или с непропорциональными затратами.

Другие структурные источники рыночной власти аналогичным образом основаны на ресурсах фирм: монополистическая власть ценообразования зависит от доли рынка, которая является следствием экономической эффективности, финансовой устойчивости или какого-либо другого ресурса.

Ресурсы, обеспечивающие рыночную власть, могут принадлежать фирмам индивидуально, другие могут находиться в совместной собственности. Отраслевой стандарт (который увеличивает стоимость входа) или картель - это ресурс, которым коллективно владеют участники отрасли.

На рисунке ниже показаны взаимосвязи между ресурсами и прибыльностью.

Факторы рентабельности

Ресурсы и способности

Есть ключевое различие между ресурсами и способностями.

Ресурсы — это входы в производственный процесс, они являются основными единицами анализа. Индивидуальные ресурсы фирмы включают в себя основные средства, навыки отдельных сотрудников, патенты, торговые марки, финансы и так далее.

Но сами по себе немногие ресурсы являются продуктивными. Продуктивная деятельность требует сотрудничества и координации команд, перерабатывающих ресурсы. Способность — это эффект, достигаемый комбинированием ресурсов для выполнения некоторой задачи или действия.

В то время как ресурсы являются источником способностей фирмы, способности являются основным источником ее конкурентного преимущества.

Выявление ресурсов

Основным препятствием при выявлении и оценке ресурсов фирмы является то, что информационные системы управления обычно предоставляют только фрагментарную и неполную картину ресурсной базы фирмы. Финансовые балансы заведомо неадекватны, поскольку в них не учитываются нематериальные активы и навыки людей - вероятно, наиболее стратегически важные ресурсы фирмы.

Классификация может стать полезной отправной точкой. В управленческой науке предлагается шесть основных категорий ресурсов: финансовые ресурсы, физические ресурсы, человеческие ресурсы, технологические ресурсы, репутация и организационные ресурсы.

Основная задача ресурсного подхода к формулированию стратегии - максимизация ренты с течением времени. Для этого нам нужно исследовать взаимосвязь между ресурсами и способностями организации. Однако существуют также прямые связи между ресурсами и прибыльностью, которые поднимают вопросы для стратегического управления ресурсами:

  • Какие существуют возможности для экономии использования ресурсов? Возможность максимизировать производительность особенно важна в случае материальных ресурсов, таких как машины и оборудование, финансы и люди. Это может подразумевать использование меньшего количества ресурсов для поддержки того же уровня бизнеса или использование существующих ресурсов для поддержки большего объема бизнеса.
  • Каковы возможности более интенсивного и прибыльного использования существующих активов? Прибыль от перевода существующих активов в более производительную среду может быть значительной.

Выявление и оценка организационных способностей

Организационные способности фирмы — это то, что она может делать в результате объединения ресурсов. Отдельные способности фирмы можно определить и оценить с помощью карты способностей. Однако для большинства фирм наиболее важными способностями, вероятно, будут те, которые возникают в результате синергии индивидуальных функциональных способностей.

Например, McDonald's обладает выдающимися функциональными способностями в области разработки продуктов, исследования рынка, управления человеческими ресурсами, финансового контроля и управления операциями. Однако критически важным для успеха McDonald's является интеграция этих функциональных способностей для создания единого узнаваемого клиентского опыта McDonald's в тысячах ресторанов, разбросанных по большей части мира.

Хамель и Прахалад используют термин «ключевые компетенции» для описания этих центральных стратегических способностей. Они представляют собой «коллективное обучение в организации, особенно как координировать различные производственные навыки и интегрировать несколько потоков технологий».

Примеры ключевых компетенций:

  • Интеграция компьютерных и телекоммуникационных технологий NEC
  • Опыт Philips в оптических носителях
  • Гармонизация ноу-хау Casio в области миниатюризации, проектирования микропроцессоров, материаловедения и сверхтонкого прецизионного литья
  • Интеграция оптических, микроэлектронных и высокоточных механических технологий Canon, которая лежит в основе ее успеха в камерах, копировальных аппаратах и ​​факсимильных аппаратах
  • Компетенция Black and Decker в разработке и производстве малых электродвигателей.

Способности как организационные процессы

Создание способностей — это не просто вопрос создания пула ресурсов: способности включают сложные схемы координации между людьми, а также между людьми и другими ресурсами. Совершенствование такой координации требует обучения через повторение. Организационные процедуры - это регулярные и предсказуемые модели деятельности, состоящие из последовательности скоординированных действий отдельных лиц.

Способность — это, по сути, процесс или несколько взаимодействующих процессов. Сама организация — это огромная сеть процессов. К ним относятся, например, последовательность процессов, которые управляют прохождением сырья и компонентов через производственный процесс, и процедуры высшего управления, например практики для мониторинга производительности бизнес-единиц, составления бюджета и формулирования стратегии.

Концепция организационных процессов позволяет лучше понять взаимосвязь между ресурсами, способностями и конкурентным преимуществом:

  • Взаимосвязь между ресурсами и способностями. Не существует заранее определенной функциональной взаимосвязи между ресурсами фирмы и ее способностями. Типы, количество и качество ресурсов, доступных фирме, определяют то, что фирма может делать, поскольку они накладывают ограничения на диапазон организационных процессов, которые могут выполняться, и на стандарты, в соответствии с которыми они выполняются. Однако ключевым элементом взаимосвязи между ресурсами и способностями являются умения организации в части сотрудничества и координации внутри команд. Для этого, в частности, требуется, чтобы организация мотивировала и социализировала своих сотрудников таким образом, чтобы это способствовало разработке отлаженных процессов;
  • Стиль, ценности, традиции и лидерство организации являются важнейшими стимулами для сотрудничества и приверженности ее членов. Их можно рассматривать как нематериальные ресурсы, которые являются общими составляющими всего диапазона организационных процессов компании;
  • Компромисс между эффективностью и гибкостью. Порядок действий для организации то же самое, что и навыки для человека. Подобно тому, как индивидуальные навыки реализуются полуавтоматически, без сознательной координации, организационные процессы включают в себя значительный компонент неявного знания. Подобно тому, как индивидуальные навыки становятся слабыми, если их не использовать, организациям трудно сохранять скоординированный ответ на непредвиденные обстоятельства, которые возникают лишь изредка. Следовательно, возможен компромисс между эффективностью и гибкостью. Ограниченный набор рутинных процедур может выполняться высокоэффективно при почти идеальной координации - и все это при отсутствии значительного вмешательства со стороны высшего руководства. При этом, организации может быть чрезвычайно сложно реагировать на новые ситуации;
  • Кривая обучения. Подобно тому, как индивидуальные навыки приобретаются на практике с течением времени, так и навыки организации развиваются и поддерживаются только на основе опыта. Преимущество устоявшейся фирмы перед новичком заключается, прежде всего, в организационных процедурах, которые она со временем совершенствовала. «Кривая опыта» Boston Consulting Group представляет собой попытку связать опыт фирмы с ее результатами. Однако в отраслях, где технологические изменения происходят быстро, новые фирмы могут обладать преимуществом по сравнению с уже существующими фирмами благодаря своему потенциалу к более быстрому изучению новых процедур, поскольку они менее привержены старым процессам;
  • Сложность способностей. Организационные способности различаются по сложности. Некоторые способности могут возникать благодаря вкладу одного ресурса. Способности компании Уолта Диснея в части мультипликации включают в себя интеграцию идей, навыков и знаний, извлеченных из кинопроизводства, инженерии, психологии и самых разных технических дисциплин. Как мы увидим, сложность особенно важна для устойчивости конкурентного преимущества.

Оценка потенциала ренты от ресурсов

Оценка возможности получения ренты: устойчивость

Отдача на ресурсы и способности фирмы зависит от двух ключевых факторов:

  • во-первых, устойчивости конкурентного преимущества, которое ресурсы и способности предоставляют фирме; и,
  • во-вторых, возможности для фирмы использовать ренту, полученную от ее ресурсов и способностей.

В долгосрочной перспективе конкурентное преимущество и связанная с ним прибыль подрываются как из-за обесценивания ресурсов и способностей преуспевающей фирмы, так и из-за имитации со стороны конкурентов. Скорость эрозии в решающей степени зависит от характеристик ресурсов и способностей.

На «эффективных» рынках (наиболее близко приближенных к рынкам ценных бумаг, сырьевых товаров и иностранной валюты) конкурентное преимущество отсутствует; рыночные цены отражают всю доступную информацию, цены мгновенно корректируются в соответствии с новой информацией, и трейдеры могут ожидать только нормальной прибыли.

Отсутствие конкурентных преимуществ является следствием ресурсов, необходимых для конкуренции на этих рынках. Для торговли на финансовых рынках основными требованиями являются финансы и информация. Если и то и другое доступно всем участникам на равных условиях, конкурентного преимущества не может быть.

Существенное различие между промышленными рынками и финансовыми рынками заключается в потребностях каждого в ресурсах. На промышленных рынках, как правило, ресурсы являются более специализированными, стабильными и долговечными.

Ресурсные подходы в теории конкурентного преимущества указывают на четыре характеристики ресурсов и способностей, которые, вероятно, будут особенно важными определяющими факторами устойчивости конкурентного преимущества: долговечность, прозрачность, возможность репликации и имитируемость.

Долговечность

В отсутствие конкуренции долговечность конкурентного преимущества фирмы зависит от скорости, с которой основные ресурсы и возможности обесцениваются или устаревают. Долговечность ресурсов значительно различается: увеличивающиеся темпы технологических изменений сокращают срок полезного использования большинства основного оборудования и технологических ресурсов. С другой стороны, репутация (как брендовая, так и корпоративная), по-видимому, обесценивается относительно медленно, и эти активы обычно могут поддерживаться небольшими темпами амортизации.

Способности фирмы потенциально могут быть более долговечными, чем ресурсы, на которых они основаны, из-за возможности для фирмы поддерживать способности за счет замены отдельных ресурсов (включая людей) по мере их износа или продвижения. Такая долговечность в решающей степени зависит от управления этими способностями, чтобы гарантировать их поддержание и обновление. В частности, одна из наиболее важных ролей, которую играет организационная культура в поддержании конкурентного преимущества организации, может заключаться в поддержке ее способностей посредством адаптации новых сотрудников.

Прозрачность

Способность фирмы сохранять свое конкурентное преимущество с течением времени зависит от скорости, с которой другие фирмы могут имитировать ее стратегию. Имитация требует от конкурента преодоления двух проблем.

  • Во-первых, информационная проблема: узнать в чем заключается конкурентное преимущество успешного соперника и как оно достигается?
  • Во-вторых, проблема дублирования стратегии: как потенциальный конкурент может накопить ресурсы и возможности, необходимые для имитации успешной стратегии соперника?

Чем больше неопределенность на рынке относительно того, как успешные компании «это делают», тем больше барьеры для новых участников рынка и тем выше уровень прибыли, которую могут получить уже обосновавшиеся на нем фирмы.

Возможность репликации

После того, как устоявшаяся фирма или потенциальный участник установили источники лучших практик, имитация требует накопления ресурсов и способностей, необходимых для решения конкурентных задач.

Основным источником ресурсов и способностей, вероятно, будут рынки для этих ресурсов. Если фирмы могут приобрести (на сопоставимых условиях) ресурсы, необходимые для имитации конкурентного преимущества успешного игрока, то конкурентное преимущество этого конкурента будет недолговечным.

Однако большая часть ресурсов и способностей не может свободно передаваться между фирмами; следовательно, потенциальные конкуренты не могут приобрести (на равных условиях) ресурсы, необходимые для воспроизведения конкурентного преимущества существующей фирмы. Барьеры переносимости основываются на следующих факторах:

  • Географические ограничения. Затраты на перемещение крупных единиц основного оборудования и узкоспециализированных сотрудников ставят фирмы, которые приобретают эти ресурсы, в невыгодное положение по сравнению с фирмами, которые уже обладают ими;
  • Несовершенная информация. Оценка стоимости ресурса затруднена из-за неоднородности ресурсов (особенно человеческих ресурсов) и невозможностью точно оценить потенциальную производительность отдельных ресурсов;
  • Уникальность ресурсов конкретной фирмы. Помимо транзакционных издержек, связанных с географическими и информационными ограничениями, стоимость ресурса может упасть при передаче из-за снижения его производительности. Например, в той степени, в которой репутация бренда связана с владельцем компании его создавшим, смена владельца бренда снижает его ценность;
  • Неотчуждаемость способностей. Способности, поскольку они основываются на определенной комбинации ресурсов, гораздо более непередаваемы, чем отдельные ресурсы - они требуют сохранения всей комбинации. Такие переводы могут происходить. Однако, даже если ресурсы, входящие в комбинацию, будут переданы, характер организационных процедур - в частности, роль неявного знания и бессознательной координации - делает сомнительным воссоздание способностей в новой корпоративной среде;
  • Воспроизводимость. Неотчуждаемость ресурсов и способностей ограничивает возможности фирмы приобрести необходимые средства для имитации успеха. Второй путь, с помощью которого фирма может приобрести ресурс или способность, - это внутренние инвестиции. Некоторые ресурсы и способности можно легко имитировать. В розничной торговле конкуренты могут довольно легко скопировать конкурентные преимущества, связанные с электронными кассовыми системами, скидочными картами розничных продавцов и увеличенными часами открытия. В сфере финансовых услуг инновации в области новых продуктов также известны тем, что легко имитируются конкурентами. Гораздо труднее воспроизвести способности, основанные на очень сложных организационных процедурах;
  • Системная сложность. Даже там, где возможно повторение, динамика отношений между запасами и потоками может по-прежнему давать преимущество существующим фирмам. Фирмы, которые обладают начальными запасами ресурсов, необходимых для конкурентного преимущества, могут быть в состоянии поддерживать свои преимущества в течение долгого времени. Среди отношений между запасами и потоками, которые определяются как поддерживающие преимущества, следующие:

- «эффект объема активов» - начальный объем ресурса, которым обладает фирма, влияет на скорость, с которой ресурс может быть накоплен;

- «убыток от сжатия времени» - фирмы, которые быстро накапливают ресурсы, несут непропорционально высокие затраты («аварийные программы» НИОКР и «блиц»- рекламные кампании, как правило, менее продуктивны, чем аналогичные расходы, произведенные без спешки).

Оценка потенциального дохода от ренты: возможность присвоения

Доходность фирмы от ее ресурсов и способностей зависит не только от сохранения ее конкурентных позиций с течением времени, но и от доли фирмы в этих доходах.

Проблема присвоения касается распределения ренты, когда права собственности не определены полностью. Как только мы выходим за рамки финансовых и физических активов, оцениваемых в балансе компании, права требования становятся неоднозначными. Фирма владеет нематериальными активами, такими как патенты, имущественные права в части авторских прав, торговые марки и коммерческая тайна, но объем прав может не иметь точного определения.

Например, в случае навыков сотрудников возникают две основные проблемы:

  • отсутствие четкого различия между технологиями фирмы и человеческим капиталом отдельного человека;
  • ограниченный контроль, который трудовой договор предусматривает над услугами, предоставляемыми сотрудниками.

Мобильность сотрудников означает, что для стратегии фирмы рискованно зависеть от конкретных навыков нескольких ключевых сотрудников. Кроме того, такие сотрудники могут торговаться с фирмой, чтобы присвоить большую часть своего вклада в добавленную стоимость.

Степень контроля, осуществляемого фирмой, и баланс сил между фирмой и отдельным сотрудником в решающей степени зависят от взаимосвязи между индивидуальными навыками и организационными процедурами. Чем глубже организационные процедуры внедряются в группы людей и чем больше они поддерживаются вкладом других ресурсов, тем больший контроль может осуществлять руководство фирмы над доходами от вкладов отдельных людей.

В случае неоднозначности прав требования, относительная переговорная сила является основным фактором, определяющим распределение ренты между фирмой и ее сотрудниками.

Если вклад отдельного сотрудника в производительность четко определен, если сотрудник мобилен, а его навыки могут обеспечить такую ​​же производительность в других фирмах, тогда у сотрудника есть хорошие возможности для того, чтобы торговаться за этот вклад. Чем менее идентифицируемым является вклад отдельного лица и чем более специфичными для фирмы являются применяемые навыки, тем больше доля прибыли, которую получает фирма.

Разработка стратегии

Хотя приведенное выше обсуждение связей между ресурсами, способностями и прибыльностью носит строго теоретический характер, выводы для формулирования стратегии очевидны.

Анализ генерирующего ренту потенциала ресурсов и способностей приводит к выводу, что наиболее важными ресурсами и способностями фирмы являются те ресурсы и способности, которые являются долговечными, трудными для идентификации и понимания, неотчуждаемыми, которые нелегко воспроизвести, и в которых фирма обладает четким владением и контролем. Это «жемчужины короны» фирмы, которые необходимо защищать и они играют ключевую роль в конкурентной стратегии, которой должна следовать компания. Таким образом, суть формулирования стратегии заключается в разработке стратегии, позволяющей наиболее эффективно использовать эти основные ресурсы и способности.

Разработка стратегии на основе наиболее критически важных ресурсов и способностей может означать, что фирма ограничивает свои стратегические границы теми видами деятельности, в которых она обладает явным конкурентным преимуществом по ресурсам. Неудачи часто происходят из-за стратегий, которые расширяют деятельность фирмы за пределы ее способностей.

Алгоритм разработки стратегии "от ресурсов"

Возможность ресурсов и способностей фирмы поддерживать устойчивое конкурентное преимущество имеет важное значение для временных рамок процесса стратегического планирования фирмы.

Если ресурсам и способностям компании не хватает долговечности или их легко перенять или воспроизвести, то компания должна либо принять стратегию краткосрочного сбора урожая, либо инвестировать в разработку новых источников конкурентного преимущества.

Эти соображения имеют решающее значение для небольших технологических стартапов, где скорость технологических изменений может означать, что инновации предлагают лишь временное конкурентное преимущество. Компания должна стремиться либо использовать свои первоначальные инновации до того, как ей бросят вызов более сильные, устоявшиеся конкуренты или другие стартапы, либо она должна создать возможности для непрерывного потока инноваций.

Если ресурсы и способности компании легко передать или воспроизвести, поддержание конкурентного преимущества возможно только в том случае, если рынок компании непривлекательно мал или если он может скрыть существование ее конкурентного преимущества.

В отраслях, где можно имитировать конкурентные преимущества, основанные на дифференциации и инновациях (таких как финансовые услуги, розничная торговля, модная одежда и игрушки), у фирм есть краткое окно возможностей, в течение которого они могут воспользоваться своим преимуществом, прежде чем имитаторы разрушат его. В таких обстоятельствах фирмы должны заботиться не о сохранении существующих преимуществ, а о создании гибкости и способности реагировать на них, что позволяет им создавать новые преимущества более быстрыми темпами, чем старые преимущества разрушаются конкуренцией.

Выявление пробелов в ресурсах и развитие ресурсной базы

До сих пор анализ рассматривал ресурсную базу фирмы как предопределенную, при этом главной задачей организационной стратегии было использование этих ресурсов для максимального увеличения ренты с течением времени.

Однако ресурсный подход к стратегии касается не только использования существующих ресурсов, но и развития ресурсной базы фирмы. Это включает воспроизводящие инвестиции для поддержания запаса ресурсов фирмы и увеличения ресурсов, чтобы укрепить и расширить конкурентные преимущества, а также расширить набор стратегических способностей фирмы. Эта задача известна в стратегической литературе как заполнение «пробелов в ресурсах».

Проведенный Портером анализ способности фирм и стран обеспечивать и поддерживать международный конкурентный успех в решающей степени зависит от способности постоянно вводить новшества и сдвигать основу конкурентного преимущества с «основных» на «продвинутые» факторы производства. Важной особенностью этих «продвинутых» факторов производства является то, что они предлагают более устойчивые конкурентные преимущества, поскольку они более специализированы (следовательно, менее отчуждаемы) и их труднее воспроизвести.

Стремление к обновлению пула ресурсов и возможностей фирмы требует стратегического видения с точки зрения способностей, которые лягут в основу будущего конкурентного преимущества фирмы. Таким образом, понятие «ключевые компетенции» Прахалада и Хамеля - это не столько определение текущих способностей компании, сколько приверженность будущему направлению развития.

Гармонизация эксплуатации существующих ресурсов с развитием ресурсов и способностей для получения конкурентных преимуществ в будущем - непростая задача. В той мере, в какой способности усваиваются и совершенствуются посредством повторения, способности развиваются автоматически через выполнение определенной стратегии.

Таким образом, основная задача — обеспечить, чтобы стратегия постоянно выходила за пределы способностей фирмы в любой момент времени. Это обеспечивает не только совершенствование способностей, требуемых текущей стратегией, но и развитие способностей, необходимых для решения задач будущего.

Идея о том, что, следуя своей нынешней стратегии, фирма приобретает опыт, необходимый для ее будущей стратегии. Такие навыки стратегического развития определяются «динамическими способностями».

Развитие способностей, которые затем могут быть использованы в качестве основы для расширения ассортимента продукции фирмы, является общей чертой успешных стратегий «близкой» диверсификации.

Отдельной компетенцией максимизации эффекта от существующего пула ресурсов фирмы, а также развития конкурентных преимуществ в будущем, является стратегия слияний и поглощений.