Конкурентное позиционирование по М. Портеру

Конкурентная стратегия компании строится из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций. Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия компании. Можно сказать, что будет разработано столько же вариантов конкурентных стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке.

Однако если опустить тонкости и несущественные различия, то можно установить, что при рассмотрении рыночных целей компании и типа конкурентоспособности, которого компания хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы.

М. Портер разработал три конкурентных подхода для достижения лидерства:

• лидерство по издержкам,
• дифференциация,
• концентрация (специализация или фокус).

Затем он разделил стратегию концентрации на две части: «Концентрация на издержках» и «Концентрация на дифференциации», показанные на рисунке ниже.

Эти три подхода — примеры "общих стратегий", поскольку они могут быть применены к продуктам или услугам во всех отраслях и к организациям любого размера. Впервые они были изложены Майклом Портером в книге "Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость", изданной в 1985 году.

Конкурентные стратегии по Портеру

1. Стратегия лидерства на основе издержек

Эта стратегия поддерживает стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. Эта стратегия станет мощным конкурентным подходом на рынках с большим количеством чувствительных к цене потребителей.

Как создать преимущество в издержках:

• Более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек, и управлять факторами, влияющими на затраты.
• Перестроить структуру издержек компании таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

В каких случаях стоит выбрать эту конкурентную стратегию, чтобы она обладала особой силой:

• Сильная ценовая конкуренция среди продавцов.
• Продукция отрасли в основном стандартизирована или товар можно приобрести у большого числа продавцов.
• Существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая имела бы значение для покупателей.
• Большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом.
• Покупатель не сталкивается с серьезными дополнительными затратами при переходе от одного продавца к другому.
• Крупные покупатели обладают достаточными возможностями для того, чтобы сбивать цены.
• У вас есть доступ к капиталу, необходимому для инвестирования в технологии, которые позволят снизить издержки.
• У вас есть (или есть возможность развить) очень эффективная логистика.
• У вас есть база для низких издержек (рабочая сила, материалы, оборудование) и способ устойчивого поддержания издержек ниже, чем у конкурентов.

Стратегия лидерства по издержкам заключается именно в том, чтобы быть лидером по издержкам в вашей отрасли или на рынке. Недостаточно просто быть одним из производителей с наименьшими издержками, поскольку вы все равно открыты для конкуренции со стороны других производителей с низкими издержками, которые могут обрушить ваши цены и, следовательно, заблокировать ваши попытки увеличить долю рынка. Вот почему так важно постоянно и не останавливаясь на этом пути находить способы снижения любых издержек. Один из успешных способов сделать это — принять японскую философию "непрерывного совершенствования" Кайдзен.

2. Стратегия дифференциации (индивидуализации)

Эта стратегия поддерживает стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

Стратегии дифференциации становятся привлекательными конкурентными подходами, когда потребности и предпочтения покупателей различаются настолько, что не могут быть удовлетворены стандартизированной продукцией.

Успешная стратегия дифференциации позволяет компании:

• Получить дополнительную цену за свою продукцию.
• Увеличить объем продаж.
• Добиться приверженности покупателей своей торговой марке.

Чтобы добиться успеха в стратегии дифференциации, компании необходимы:

• углубленные исследования, разработки и инновации;
• способность предоставлять высококачественные продукты или услуги;
• эффективные продажи и маркетинг, чтобы рынок понимал преимущества, предоставляемые дифференцированными предложениями.

Несмотря на то, что Портер ратовал за чистоту использования стратегий, на практике дифференциацию очень тяжело обеспечить — конкуренты очень быстро копируют качества продукта, которые понравились клиентам. К тому же, размер ниши часто определяется ценой — чем ниже цена, тем больше ниша. Поэтому больший успех может принести попытка комбинировать стратегию дифференциации со стратегией лидерства по издержкам, получая стратегию наилучшей стоимости. Ее цель состоит в том, чтобы иметь более низкие издержки и цены, чем у конкурентов, в производстве продукции, обладающей аналогичными свойствами и качеством. Стратегия сочетает в себе акцент на низкие затраты и приемлемые качество, услуги, свойства и характеристики. Идея состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителя по параметрам, относящимся к качеству и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидание по цене.

3. Стратегия концентрации

Компании, использующие стратегии концентрации, фокусируются на определенных нишевых рынках, и с учетом их динамики и потребностей клиентов разрабатывают недорогие или хорошо адаптированные целевые продукты. За счет уникального обслуживания они стремятся создать сильную лояльность к бренду среди клиентов на своем рынке. Поэтому их конкретный сегмент рынка становится менее привлекательным для конкурентов.

Стратегия концентрации становится привлекательной когда:

• Сегмент достаточно велик для того, чтобы быть прибыльным.
• Сегмент обладает достаточным потенциалом роста.
• Сегмент не является жизненно важным для успеха главных конкурентов.
• Компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания сегмента.
• Компания может защитить себя от внешних угроз доброжелательным отношением потребителей и способностью первоклассного обслуживания покупателей на этом сегменте рынка.

Самой по себе концентрации обычно недостаточно для успеха, поэтому важно решить будете ли вы стремиться к лидерству по издержкам или к дифференциации после выбора стратегии концентрации в качестве основного подхода.

• Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек. Стратегия концентрации базируется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка.
• Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

Независимо от того, используете ли вы ориентацию на издержки или дифференциацию, ключ к успеху стратегии концентрации — уверенность в том, что вы добавляете что-то уникальное в результате обслуживания только этой рыночной ниши. «Уникальность», которую вы добавляете, может способствовать снижению издержек (например, благодаря вашему знанию специализированных поставщиков) или усилению дифференциации (за счет глубокого понимания потребностей клиентов).

Как выбрать общую стратегию по Портеру

Как мы уже упоминали, Портер особо предостерегает от попыток "застраховать свои ставки", одновременно следуя нескольким стратегиям. Одна из самых важных причин этого совета заключается в том, что шаги, которые нужно предпринять для реализации каждого типа стратегии, привлекательны для разных типов людей. Лидерство по издержкам требует очень тщательного внимания к внутренним процессам. С другой стороны, дифференциация требует ориентированного вовне творческого подхода.

Поэтому, когда вы делаете выбор одной из трех общих стратегий очень важно принимать во внимание компетенции и сильные стороны вашей организации.

Следующие действия помогут вам сделать правильный выбор.

Шаг 1

Для каждой общей конкурентной стратегии проведите SWOT-анализ ваших сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, с которыми вы столкнетесь при выборе этой стратегии. После этого анализа станет ясно, в реализации каких общих стратегий ваша компания вряд ли сможет добиться успеха.

Шаг 2

Используйте анализ пяти сил, чтобы понять природу отрасли, в которой вы работаете.

Шаг 3

Сравните SWOT-анализ жизнеспособных стратегических вариантов с результатами вашего анализа пяти сил. Для каждого варианта спросите себя, как использовать эту стратегию, чтобы:

• уменьшить зависимость от поставщика или управлять им;
• уменьшить зависимость от покупателя/клиента или управлять им;
• выйти на вершину конкурентного соперничества;
• уменьшить или устранить угрозу замещения вашего предложения;
• уменьшить или устранить угрозу появления нового конкурента.

Выберите общую стратегию, которая дает вам наиболее сильный набор вариантов.

Общие стратегии Портера предлагают разные отправные точки для принятия стратегических решений. Однако после того, как основной выбор сделан, остается еще много доступных стратегических вариантов. Стратегические часы Боумана увеличивают уровень детализации, подразделяя стратегии Портера на восемь вариантов. Вы также можете использовать анализ УТП и анализ ключевых компетенций для определения областей, на которых следует сосредоточиться, чтобы выделиться в вашем сегменте рынка.