Девять вопросов, которые помогут вам правильно провести цифровую трансформацию

Авторы: Карел Дернер (Karel Dörner) и Юрген Мефферт (Jürgen Meffert) из агентства Маккинси. Переведено и адаптировано: Dialog.guide.

Есть ли в современной профессиональной лексике термин, вызывающий большее беспокойство, чем “цифровая трансформация”? Вероятно, нет, учитывая связанные с этим высокие ставки. Новые технологии и бизнес-модели меняют целые отрасли, угрожая действующим компаниям волной подрывных инноваций. Лидеры компаний понимают необходимость цифровизации бизнеса, но многие не знают, как это сделать.

Цифровые эксперименты, такие как инновационные лаборатории и новые цифровые продукты, принесли заметные успехи. Но как превратить свою организацию из предприятия, занимающегося цифровыми технологиями, в цифровое предприятие? Это нелегкая задача для компаний с тысячами сотрудников, миллиардными активами и устоявшимися бизнес-моделями.

Стиль руководства, коммуникация и мотивация сотрудников имеют решающее значение для успешных преобразований. Однако не менее важны принципы и модели поведения, которые лежат в основе процесса. Чтобы стать цифровым предприятием, необходимо коренным образом изменить методы ведения бизнеса. 

В этой статье мы расскажем о девяти вопросах, ответы на которые помогут вам понять, как преодолеть сложности и успешно провести цифровую трансформацию.

Вопрос 1: насколько вы уверены в том, где нужно внедрить изменения?

Поскольку цифровые технологии настолько вездесущи и затрагивают так много аспектов поведения клиентов и деятельности компании, бывает трудно понять, с чего начать. Чтобы упросить процесс и придать ему структуру, мы предлагаем руководителям проанализировать:

• новые области, в которых происходят большие изменения,
• основные элементы бизнеса, на которые влияют изменения,
• основы, необходимые для поддержки изменений. См. таблицу 1.

Систематическая проработка элементов и классификация каждого из них по степени вероятного влияния и осуществимости дает более четкое представление о том, как меняется обстановка, и как продумать последствия для вашего бизнеса. Важно смотреть не только на свой сектор: цифровая трансформация не признает отраслевых границ.

Вопрос 2: знаете ли вы, какие пути клиента имеют значение?

Когда дело доходит до составления плана, подумайте о пути клиента, то есть о совокупности взаимодействий человека с брендом по всем каналам для выполнения задачи. Это поможет обосновать трансформацию в практических условиях перемен, сохраняя клиента в центре внимания. Оптимизация пути клиента заставляет компанию определить все технологии, процессы, возможности и переходы, необходимые для обеспечения наилучшего качества обслуживания.

Составив схему пути клиента от начала до конца, компании могут сосредоточиться на том, как цифровые технологии могут сделать каждую точку контакта лучше, быстрее и эффективнее, а также объединить их все в целостный опыт. Ключевые показатели эффективности, показатели продаж и стимулы для повышения производительности необходимо будет скорректировать, чтобы они могли отслеживать и поощрять прогресс на пути клиента, вместо прогресса каналов продаж или продукта.

Например, традиционное открытие банковского счета было утомительным занятием, которое часто занимало у клиентов пару недель, требуя от них сбора, заполнения и отправки анкет, чтобы учреждение могло удостоверить их личность. Но когда один банк перевел процесс открытия счета в цифровой формат, используя, поддержку смартфонов и видеоверификацию, это сократило время вдвое, а также сэкономило силы сотрудников банка.

Вопрос 3: сотрудничают ли ваши команды между собой?

Цифровая трансформация не может быть успешной только за счет создания отдельного подразделения для цифровой деятельности, даже если она начинается именно так, потому что она затрагивает очень многие функции в компании. Наш анализ показал, что лидеры цифровых технологий уделяют особое внимание внутреннему сотрудничеству, создавая процессы и команды, объединяющие различные функции в рамках бизнеса, и разрабатывая механизмы для обмена опытом. Компании добиваются успеха, создавая межфункциональные команды, которые объединяют ключевых сотрудников из отделов маркетинга, продаж, разработки продуктов и ИТ для выполнения конкретных проектов. Например, компания Spotify собирает самоуправляемые проектные группы из людей, которые обладают взаимодополняющими навыками. Такие же квалифицированные люди в компании участвуют в профессиональных сообществах, где они делятся своим опытом и открытиями. Люди переходят от проекта к проекту в динамичной операционной модели.

Для создания движущей силы межфункциональным командам необходима видимая поддержка руководителя, четкий план действий, достаточные ресурсы для реализации программы, а также ответственность и подотчетность в отношении прибыли и убытков. Стимулы должны поощрять успешную реализацию всего пути клиента или всего продукта, а не действия, имеющие значение только для конкретной функции. Например, это может означать поощрение тех, кто разрабатывает аналитическую модель, позволяющую получить практические знания, а не тех, кто просто создает большее количество моделей.

Вопрос 4: применяете ли вы дисциплинированный подход “тестируй и учись”?

Сколько бы вы ни планировали, вы не можете быть уверены, что что-то сработает, пока не попробуете. Успешные компании постоянно работают над концепцией и продолжают тестировать ее с клиентами. Они проводят эксперименты до тех пор, пока не добьются нужного результата — не только предоставляя то, что хотят клиенты, но и понимая, почему они этого хотят, чтобы можно было решить проблемы и учитывать возникающие потребности. При таком подходе компании избегают слишком строгих спецификаций, маркетинговых исследований, которые не соответствуют действительности, и длительных циклов планирования, которые в итоге приводят к созданию того, что не нужно клиентам.

Но “тестировать и учиться” не означает просто позволять командам делать то, что им нравится. Передовые цифровые компании постоянно анализируют свои действия и инвестиции на основе данных обо всех этапах пути клиента — когортного анализа, конверсий и уровня вовлеченности клиентов, а также более широкой конкурентной среды. Например, одно давно известное издательство поставило перед собой амбициозную цель получить половину дохода и прибыли от цифровых медиа в течение десяти лет, но сумело добиться этого в течение шести, благодаря непрерывному отслеживанию ключевых показателей эффективности цифровых технологий и оперативной корректировке курса в случае необходимости. Поставщик услуг мобильной связи применил аналогичный подход, установив четкие методы и цели для перехода клиентов в интернет-магазин. Это позволило увеличить сопутствующие продажи на 5-10% и более чем вдвое сократить время подключения клиентов.

Вопрос 5: завязаны ли ваши бюджеты на прогресс?

Многие изменения тормозятся из-за бюджетных циклов, которые недостаточно быстро реагируют на происходящее в компании. Согласно анализу Digital Quotient, менее 15% компаний могут количественно оценить отдачу от инвестиций в свои цифровые технологии.

Венчурные капиталисты предлагают альтернативную модель. Они внимательно следят за развитием своих проектов и либо закрывают их без раздумий , если ключевые показатели эффективности не движутся в нужном направлении, либо быстро увеличивают финансирование, если результаты оправдывают вложения. Их инвестиционные решения не зависят от типичного трех-пятилетнего бизнес-плана с занижением расходов и завышением доходов, так называемым эффектом “hockey-stick” (“хоккейной клюшки”), а учитывают краткосрочные ориентиры: не обязательно результаты должны быть в деньгах, достаточно таких показателей, как рост числа новых клиентов или вовлеченность клиентов в конкретный продукт.

Например, одна крупная компания по производству потребительских товаров в упаковке выделила 10% своего маркетингового бюджета на эксперименты и инновации. Этот бюджет функционировал вне рамок обычных корпоративных процессов и использовался для быстрого финансирования новых идей, которые обещали дать хорошие результаты. Однако такой подход может быть успешным только в том случае, если будут установлены показатели для отслеживания возврата инвестиций.

Вопрос 6: есть ли у вас механизмы оспаривания идей?

Вопреки тому, что вы могли слышать во время мозговых штурмов, не все идеи хороши. Чтобы предотвратить растрату ресурсов на неудачные или плохо продуманные идеи, некоторые компании создают “группы оспаривания идей”, в который входят люди, знающие бизнес изнутри, и “цифровые аборигены”, нанятые из стартапов или технологических компаний. Благодаря своему глубокому опыту в области цифровых технологий и взгляду со стороны эти эксперты могут задавать сложные вопросы, быстро выявлять проблемы и находить возможности для внедрения новых идей. Другой вариант — создание специального консультативного совета, который будет направлять компанию в процессе ее трансформации. Внедрение сторонних консультантов в существующие структуры управления — еще один способ привнести дополнительный критический контроль в процесс принятия решений. Компания IKEA пошла по этому пути, назначив в 2014 году главу Google Sweden в свой совет директоров, чтобы улучшить свою электронную коммерцию и присутствие в Интернете. 

Вопрос 7: уполномочены ли ваши сотрудники действовать?

В крупных организациях всегда найдутся причины не делать что-то новое. Страх сокращения доходов или просто страх перемен может парализовать новые проекты. Борьба за территорию может свести на нет цифровую трансформацию. Вот почему эффективные команды должны нести реальную ответственность за бизнес, обладать полномочиями для преодоления функциональной изоляции и готовностью к лидерству.

Руководство цифровой трансформацией подразумевает сокращение длительных корпоративных процессов и быстрое продвижение вперед. Для этого необходимы выделенные бюджеты и ресурсы, а также полномочия по принятию решений на уровне генерального директора. Например, в одной компании, осуществляющей цифровую трансформацию, руководители проектов были известны как “истребители драконов” и имели полномочия от генерального директора действовать быстро и без предварительного согласования. Они принимали на себя удар за неудачные решения, но знали, что единственная ошибка, которая не будет прощена, — это уклонение от принятия сложных решений.

В другой компании, когда совет директоров одобрил использование маркетинговых каналов для электронной коммерции, руководитель среднего звена не согласился. Однако цифровая трансформация не была остановлена, потому что лидер компании имел полномочия организовать маркетинговую кампанию вне обычного канала и уволить руководителя среднего звена. Как бы жестко это ни звучало, но именно такой подход, основанный на принципе “сделай сам”, крайне важен для успеха трансформации.

Вопрос 8: используете ли вы бимодальный подход к развитию ИТ-архитектуры?

Невозможно провести цифровую трансформацию с устаревшей ИТ-архитектурой. В то время как целостность систем, ориентированных на транзакции и содержащих конфиденциальные данные, должна быть защищена, ИТ-отделу необходимо создать отдельную систему, способную обеспечить быстрое взаимодействие с клиентами. Новые приложения и базы данных можно добавлять по мере необходимости, не затрагивая базовые системы, на которых работает весь бизнес. Эта вторая высокоскоростная система поддерживает гибкую разработку и создание прототипов, с еженедельными или даже ежедневными релизами и экспериментальным мышлением “быстрее выйти из строя”. 

Развивая высокоскоростные системы, лидеры в области цифровых технологий внедряют аналитику и интеллект, необходимые для получения практически в режиме реального времени информации о потребностях и поведении клиентов, которая затем определяет персонализированные сообщения и предложения, предоставляемые отдельным клиентам. Цифровой подход подразумевает создание циклической динамики, в которой процессы и возможности постоянно развиваются в ответ на запросы клиентов. Масштабная поддержка этого процесса “отдать-принять” на нескольких платформах требует широкой автоматизации.

Вопрос 9: координируете ли вы портфель инициатив?

Цифровая трансформация — это не единичное усилие, а скорее портфель инициатив, которые объединяются для масштабирования изменений. Подход “пусть расцветают сто цветов”, когда каждая инициатива работает независимо в духе экспериментов, может дать интересные результаты, но это не формула для масштабирования цифровой трансформации во всем бизнесе. Хотя каждая инициатива реализуется небольшой межфункциональной командой и опирается на более широкую поддержку операционной деятельности и внедрения, успех в конечном итоге зависит от того, как руководство координирует инициативы в процессе их параллельного выполнения.

Руководителям необходимо составить план каждой инициативы, убедившись, что она четко соответствует общей стратегии бизнеса. Затем они должны расставить приоритеты, определить взаимосвязи между инициативами и согласовать выделение ресурсов и бюджета. Ведущие цифровые компании управляют портфелем из сотен, а то и тысяч инициатив параллельно. Они также автоматизируют повторяющиеся задачи там, где это возможно, освобождая время руководства для проектов стратегических изменений и роста.

Такой уровень координации был крайне важен для европейской книжной розничной компании, испытывающей сильное давление со стороны онлайн-конкуренции. Цифровая трансформация компании включала в себя сотрудничество с технологическими специалистами и издателями для создания собственного электронного устройства для чтения, внедрение омниканальных функций, таких как цифровые киоски в своих физических магазинах, а также модернизацию интернет-магазина. Все инициативы должны были осуществляться практически одновременно, потому что все они имели ключевое значение для обслуживания клиентов, и компания не могла позволить себе задержки, связанные с более последовательным подходом. В конце концов, компания представила успешную “электронную читалку” и омниканальный опыт, что помогло увеличить доход на 78%.