Управление акционерной стоимостью компании (VBM)

Первое десятилетие 21 века ознаменовалось двумя экономическими кризисами и большим количеством разорившихся компаний. Это заставило руководителей задуматься о том, как эффективно управлять своими компаниями в условиях кризиса, чтобы они были успешными.

Но что на самом деле означает “успех”? Это высокая прибыль и высокие дивиденды для акционеров? Или это значит быть более работоспособным, строить перспективу на будущее и работать с антикризисной структурой?

Если ваша стратегия успеха в первую очередь основана на прибыли, скорее всего, у вас не будет достаточного стимула для того, чтобы учитывать долгосрочные последствия ваших решений.

Например, вы можете повысить цены, чтобы увеличить прибыль, или резко сократить расходы и увеличить свою квартальную прибыль, чтобы удовлетворить своих инвесторов. Однако такая стратегия, с большей вероятностью, повлияет на вашу долю рынка и вашу способность конкурировать в долгосрочной перспективе. Она также может повлиять на качество вашей продукции и на вашу способность привлекать и удерживать талантливых сотрудников.

Каждый хочет работать прибыльно и эффективно, с рентабельными командами, проектами и компаниями. Ваше нежелание отказываться от своей краткосрочной прибыли понятно, но жертвовать ради нее долгосрочной прибылью — ненадежная стратегия. Вам необходимо развить и увеличить свою способность получать долгосрочную прибыль. Один из способов сделать это — использовать управление акционерной стоимостью компании (Value-Based Management, VBM).

В этой статье мы рассмотрим идеи управления акционерной стоимости компании (VBM), и выделим стратегии, которые вы можете применить для повышения прибыльности вашей компании. А также выявим недостатки VBM и рассмотрим ситуации, в которых управление акционерной стоимостью компании может не подойти.

Мы будем говорить об управлении акционерной стоимостью в рамках бизнеса. Но вы также можете применить ее идеи к отделу или небольшой команде, если это соответствует общим целям вашей компании.

Принципы управления акционерной стоимостью компании

Ваша главная цель — увеличить прибыльность вашей компании. Это означает, что теперь вам необходимо рассматривать не только краткосрочную прибыль. Изучите принципы долгосрочной прибыли, влияющие на устойчивость и будущий прирост капитала компании.

VBM побуждает сотрудников компании мыслить как владельцы и принимать решения, которые в конечном итоге принесут пользу владельцам. Менеджеры и исполнительные директора должны постоянно искать возможности для инвестиций и роста, приносящих прибыль, и использовать капитал компании способами, которые обеспечат долгосрочный успех.

Основной принцип VBM заключается в том, что будущая прибыль и рост компании — это источники увеличения ее стоимости. Анализ показателей, основанных на бухгалтерском учете, таких как квартальная прибыль, прибыль на акцию и соотношение цена/прибыль не относятся к принятию решений с помощью VBM. Но игнорировать его может быть сложно, особенно если на вас давят краткосрочные инвесторы.

Управление акционерной стоимостью компании — это одновременно и философия, и методология. Решения, которые вы принимаете ежедневно, вносят свой вклад в будущую стоимость компании. Поэтому VBM необходимо применять во всей компании, а не только говорить о ней в узком кругу руководителей на совещаниях. Люди на всех должностях должны участвовать в создании общей способности приносить выгоду.

Слабые стороны VBM

Подход VBM может повысить прибыльность вашей компании, но помните, что он уместен не для всех ситуаций. Это связано с тем, что подход использует долгосрочный прирост капитала, где вы полагаетесь на прогнозы, проекции и предположения о том, что будет и не будет способствовать повышению прибыльности компании.

Например, вы можете быть уверены, что обновление вашего программного обеспечения для повышения эффективности работы создаст ценность. Но предсказать последствия внедрения новой технологии, которая нарушает работу ваших сервисов, но потенциально может увеличить вашу долю рынка — уже сложнее. Использование VBM как единственного критерия может заставить вас отказаться от проектов и стратегий, имеющих непредсказуемые последствия, но при удачном стечении обстоятельств вносящих большой вклад в долгосрочный рост и стабильность. Из-за этого подход VBM может не подойти для технологических компаний на ранней стадии.

Также VBM может оказаться не лучшим выбором для компаний, которые хорошо зарекомендовали себя и успешно использовали определенную бизнес-модель в течение длительного времени. Например, сырьевые компании, такие как сталелитейные и деревообрабатывающие промышленности, имеющие стабильные рынки и стабильные цены на акции, могут заметить, что применение VBM приносит больше убытков, чем прибыли. Убедитесь, что проекты, за которые вы беретесь в рамках подхода VBM, не снижают потенциальную прибыльность, которая у вас уже есть.

Еще один минус подхода: вы можете потерять из виду социальные или нефинансовые показатели корпоративного успеха. Если вы примерный корпоративный сотрудник — это плюс к прибыльности компании. Дорогостоящие проекты по уменьшению вредного воздействия на окружающую среду, могут показаться неперспективными для увеличения акционерной стоимости. Однако, если вы проанализируете эти проекты и акцентируете свое внимание на социальной стоимости, то обнаружите, что они действительно могут развить долгосрочную прибыльность. Решения, ставящие потребности акционеров выше потребностей других заинтересованных сторон, например, сотрудников и клиентов, быстро приведут к негативным последствиям в некоторых отраслях.

Поэтому важно использовать VBM с таким охватом и перспективой, которые будут соответствовать общей миссии и целям вашей компании.

Джек Уэлч, убежденный сторонник максимизации прибыльности компании, сказал в интервью 2009 года: “На первый взгляд акционерная стоимость — самая глупая идея в мире”. Однако в продолжении фразы, которое не попала в сенсационные заголовки, Уэлч сказал следующее: “Акционерная стоимость — это результат, а не стратегия…”

Точка зрения Уэлча заключалась в том, что вы не можете сказать людям, что ваша стратегия заключается в максимизации прибыльности компании. Он не считает, что это осязаемый результат, который заряжает энергией или мотивирует людей. С точки зрения Уэлча — для увеличения прибыльности необходимо внедрять успешные стратегии, и VBM может подойти для этой цели.

Внедрение VBM

Не существует единого набора шагов для внедрения VBM в вашу компанию. Как мы уже говорили, это философия и методология. Вам понадобится официальная программа преобразований, чтобы внедрить этот подход, и самое главное — стремление к увеличению стоимости вашей компании.

Существует четыре ключевых этапа для достижения успеха, которые помогут вам внедрить подход VBM:

определение факторов создания стоимости;
разработка стратегии для максимизации прибыльности;
установление долгосрочных и краткосрочных целевых показателей эффективности;
разработка показателей эффективности, поддерживающих управление стоимостью бизнеса.

Давайте рассмотрим их подробнее.

1. Определение факторов создания прибыльности

Чтобы создавать и максимизировать прибыльность, вам необходимо понимать ее источники. Просто сказать, что вы хотите увеличить стоимость вашей компании — недостаточно. Определите, как вы намерены это сделать. По сути, прибыль увеличивается, когда доходность капитала превышает его стоимость.

Начните с рассмотрения всех способов, с помощью которых вы инвестируете ресурсы в свою компанию, а затем оцените их стоимость. Некоторые из этих исследований прибыльности носят чисто финансовый характер. Например, прежде чем делать капитальные вложения, проведите тщательное финансовое прогнозирование будущих денежных средств и спросите себя, какую пользу эти инвестиции принесут вашим акционерам в долгосрочной перспективе.

Ваша компания может увеличить свою прибыль там, где вы об этом можете и не подумать. Например, когда вы увеличиваете ценность для своего клиента, вы также можете увеличить ее для своих акционеров и своей компании.

Используйте анализ цепочки создания стоимости, чтобы найти ключевые области внутри вашей компании, где вы можете максимизировать прибыльность.

Как вы можете предоставлять услуги более качественно?
Где вы можете повысить эффективность и получать большую отдачу от своих инвестиций?
Как вы можете использовать своих людей и капитал для максимизации стоимости компании?

2. Разработка стратегии для максимизации прибыльности

Стоимостное мышление — это интеллектуальный инструмент, соединяющий в себе и логику и интуицию, веру и цену, количественное и качественное. Оно необходимо для успешной реализации VBM, и должно начинаться с верхушки и распространяться на все уровни компании. Имея четко определенную стратегию управления акционерной стоимостью компании, вы можете показать, что стоимость компании важнее других показателей успеха. Вы можете помочь людям направить их действия и решения в нужном направлении для максимизации прибыльности.

VBM обеспечивает основу для анализа каждого решения, принятого внутри компании.

При разработке подхода VBM для вашей компании и ее различных подразделений выполните следующие действия:

Проанализируйте, как вы определили стоимость каждой рассматриваемой стратегии. Обратите внимание на предположения, влияющие на прибыльность компании, и используйте их для анализа других стратегических вариантов.
Взвесьте стоимость каждого стратегического варианта. Для этого могут быть полезны обычный анализ проекта, анализ дерева решений, анализ матрицы принятия решений и аналитический иерархический процесс (Analytic Hierarchy Process).
Проанализируйте инвестиции, необходимые для каждой стратегии. Посмотрите на финансовые и нефинансовые обязательства по инвестициям.
Проанализируйте, как ваша ожидаемая прибыльность сравнивается с прибыльностью ваших конкурентов. Вероятно, вы хотите приносить своим клиентам и акционерам больше прибыли в будущем, чем это делают ваши конкуренты.
Проанализируйте влияние конкурентов на вашу компанию и ваше место на рынке. Это важный момент, влияющий на прибыльность компании.

3. Установление долгосрочных и краткосрочных целевых показателей эффективности

Если вы внедряете подход VBM, установите показатели эффективности, чтобы все сотрудники работали над производительностью компании. Так распространяется культура управления акционерной стоимостью компании: когда каждый сотрудник несет ответственность за результаты, оцениваемые через призму прибыльности, в конечном итоге идея VBM превращается в разделяемую всеми ценность.

Расскажите, как показатели эффективности связаны с прибыльностью компании. Установите прямую связь, например, между 10-летним, трехлетним и однолетним проектом. Когда вы четко свяжете эти цели между собой, сотрудники будут понимать, что от них требуется сделать. Управление по целям (MBO) — полезная система для того, чтобы повысить результативность, эффективность и прибыльность.

Вам также понадобится организовать четкие планы действий для каждого исполнительного лица. Эти планы разбивают вашу стратегию на подзадачи, необходимые для достижения цели увеличения прибыльности компании. Прибыльность как цель не очень легко измерить, поэтому планы действий обеспечивают повседневную структуру для достижения успеха в разрезе VBM.

4. Разработка показателей эффективности для поддержки целей, основанных на ценности

Убедитесь, что ваша система управления производительностью способствует достижению конечной цели — максимизации прибыльности компании. Если что-то измерить, вероятность его исполнения будет выше. Следовательно, вам нужны конкретные показатели эффективности, чтобы мотивировать и вдохновлять всех работать с использованием подхода VBM. Крайне важно связать цели каждого с долгосрочной прибыльностью — и четко донести эту связь.

Помните об этих рекомендациях:

Смотрите не только на финансовые показатели эффективности.
Убедитесь, что ответственные люди могут действовать в рамках установленных вами показатели. Сотрудники должны видеть, что их усилия напрямую влияют на их цели и результаты производительности.
Разработайте показатели, отображающие невыполнение плана по увеличению прибыльности. Разработайте упреждающие меры, чтобы у вас было время внести изменения до того, как ваши клиенты и акционеры отреагируют негативно.
Используйте планы вознаграждений и поощрений, относящиеся к максимизации стоимости компании. Поощряя выполненную для максимизации стоимости компании работу, вы увеличите производительность.
Внедряйте показатели эффективности, связанные с прибыльностью на всех уровнях компании.

Практическое применение VBM

Подумайте о том, что создает ценность для вашей компании. Какие ваши ежедневные действия приводят к долгосрочной прибыльности? Выходите за рамки краткосрочных решений, которые экономят деньги или увеличивают доход, и концентрируйтесь на эффективном долгосрочном использовании ресурсов, которое приведет к долгосрочному успеху.

Составьте список того, что вы делаете сейчас — например, капиталовложения и проекты, направленные на повышение удовлетворенности клиентов, вносящие вклад в долгосрочную прибыльность. Составьте еще один список недальновидных действий и решений, которые потенциально могут снизить долгосрочную прибыльность (и тех, что были ранее). Например, сокращения могут сэкономить деньги в краткосрочной перспективе, но они могут снизить производительность и, следовательно, нанести ущерб способности компании привлекать и удерживать талантливых сотрудников в будущем.

Поставьте для себя и своей команды одну или две цели, основанные на ценности. Начните со стратегической цели по созданию ценности таким образом, на который вы можете непосредственно повлиять. Затем разработайте конкретные цели и показатели эффективности, которые вы сможете контролировать. Обсудите, что вы делаете и почему, со своей командой, а также со своими коллегами и руководителями высшего звена. Хотя VBM требует поддержки сверху, это не значит, что она должна зарождаться именно там!