Секрет успешного принятия важных решений

Alexander Savchuk -

Авторы: Аарон Де Смит (Aaron De Smet), Грегор Йост (Gregor Jost)

Переведено и адаптировано: Dialog.guide

Можно сделать вывод, что у организации есть проблемы с принятием решений, услышав эти жалобы: “слишком сложная организационная структура”, “слишком много совещаний” или “слишком много консенсуса”. “Слишком сложная” может просто означать “слишком сложно добиться результата”. Люди часто обвиняют в этом “слишком” многочисленный штат. Но мы видели матричные структуры, в которых, несмотря на большое количество людей, роли четко определены, порядок работы прост, а принятие решений происходит быстро и эффективно.

Для гибких (Agile) организаций правильное принятие решений имеет большое значение, поскольку их основа строится на архитектуре решений, ориентированной на действия. По нашим исследованиям, организации за счет быстрого и качественного принятия решений обеспечивают в 2,5 раза более высокий рост, в 2 раза более высокую прибыль и на 30% более высокую рентабельность инвестированного капитала.

Тем не менее, принимать решения нелегко. Нечеткий или плохо построенный процесс может вызвать:

  • “отток” решений, когда предыдущие решения пересматриваются;
  • “туман подотчетности”, когда никто не несет реальной ответственности;
  • “смерть от PowerPoint”, когда принятие решений теряется из-за чрезмерного обмена информацией;
  • бюрократическое управление.

Мы выявили три распространенных мифа, вызывающие трудности при принятии решений.

Миф 1. Вы должны выбирать между качеством и скоростью

Хорошие решения часто принимаются быстро. Обычно это отражает систему принятия решений, разработанную для максимального вовлечения нужных заинтересованных сторон. Но при этом уменьшается число лиц, принимающих решения, ускоряется весь процесс выполнения решения, обеспечивается четкое распределение ролей, налаживается коммуникация и оптимизируется управление. В итоге это приводит к снижению количества совещаний и согласований.

Миф 2. Правильные решения легче принимать с помощью технологий, больших данных, искусственного интеллекта и т.д.

Они действительно могут помочь, но не во всех случаях. На самом деле, увеличение количества технологий и данных может привести к информационной перегрузке и аналитическому параличу. Также следует остерегаться того, что большие данные и аналитика делают принятие решений полностью рациональным, исключая эмоции. Эмоции могут быть очень важны для определения того, что хорошо и полезно, а что нет.

Миф 3. Применение лучших практик улучшит процесс принятия решений

На самом деле, большинство “лучших” практик условны. Они хороши в одних ситуациях и могут не подходить в других. Разные типы решений требуют разных подходов, и советы, полезные для одних решений, могут оказаться губительными для других.

В чем же секрет успешного принятия решений? Как мы рассказывали в статье “Анализ процесса принятия решений в вашей организации” (Untangling your organization’s decision making), любая организация может повысить скорость и качество своих решений, уделяя больше внимания тому, что именно она решает. Мы рекомендуем разделить решения на четыре основных типа и применять для каждого из них свой набор лучших практик:

  • Решения с крупными ставками. Редкие решения с крупными ставками, влияющие на организацию в целом (например, слияние, поглощение, крупные инвестиции). В этих случаях здоровые дебаты среди членов высшего руководства важнее, чем данные.
  • Сквозные решения. Частые решения, влияющие на несколько подразделений в организации (например, распределение бюджета между продуктами/регионами, планирование продаж и операций, разработка новой продукции). Ясность процесса важнее, чем лицо, принимающее правильное решение.
  • Специальные решения. Повседневные решения, принимаемые отдельными лицами в рамках их работы (например, взаимодействие с клиентами). Открытая и доверительная культура с личной ответственностью, ролевая и стратегическая ясность важнее, чем формальная ответственность.
  • Делегированные решения. Повседневные операционные решения, принимаемые группой или отдельным сотрудником, располагающим наиболее важной информацией для принятия решений (например, принятие решения о повышении в должности на региональном или местном уровне, корректировка местных производственных операций). Здесь четкое определение делегирования полномочий — это только половина успеха; лидерам необходимо научиться наделять полномочиями и оставлять их.

Поставив под сомнения предубеждения, которые мы рассмотрели в этой статье, можно улучшить навыки принятия решений. В трех следующих статьях: “Как правильно принимать сквозные решения”, “Как правильно принимать решения с крупными ставками” и “Как правильно делегировать решения”, мы сосредоточимся на различных типах решений и поделимся проверенными подходами для достижения наилучших результатов.