Модель оценки приоритетов RICE

Alexander Savchuk -

Модель RICE — это система определения приоритетов, разработанная для того, чтобы помочь менеджерам по продуктам определить, какие продукты, функции и другие инициативы следует включить в свои планы развития путем оценки этих элементов в соответствии с четырьмя факторами. Эти факторы образуют аббревиатуру RICE:

  • охват (Reach),
  • влияние (Impact),
  • уверенность (Confidence),
  • усилия (Effort).

Использование скоринговой модели, такой как RICE, может принести тройную выгоду — позволить менеджерам по продуктам принимать более обоснованные решения, свести к минимуму личные предубеждения при принятии решений и помочь им отстаивать свои приоритеты перед другими заинтересованными сторонами, такими как руководящие кадры.

История возникновения модели RICE

Производитель программного обеспечения для обмена сообщениями Intercom разработал модель расстановки приоритетов операционного плана RICE для улучшения собственных внутренних процессов принятия решений.

Хотя команда разработчиков продукта компании знала и использовала многие другие модели расстановки приоритетов для менеджеров по продуктам, она изо всех сил пыталась найти метод, который работал бы для уникального набора конкурирующих идей проекта Intercom.

Чтобы решить эту проблему, команда разработала собственную модель оценки, основанную на четырех факторах (охвате, влиянии, достоверности и усилиях), а также формулу для их количественной оценки и объединения. Затем по этой формуле выводится единая оценка, которую можно последовательно применять к самым разным типам идей, предоставляя команде объективный способ определить приоритетные инициативы в их операционном плане продукта.

Как работает модель RICE

Чтобы использовать модель RICE, надо оценить каждую из ваших конкурирующих идей (новые продукты, расширения продукта, функции и т. д.) в соответствии со следующей формулой.

Модель оценки приоритетов RICE

Охват

Первый фактор при определении вашего показателя RICE — получение представления о том, скольких людей, по вашим оценкам, охватит ваша инициатива за определенный промежуток времени.

Вы должны решить, что означает термин «охват» в конкретном контексте, а также временные рамки, в течение которых вы хотите его измерить. Можно выбрать любой период времени — один месяц, квартал и т. д. — и решить, к чему будет относиться охват, например, к количеству транзакций клиентов, подписок на бесплатную пробную версию или количеству существующих пользователей, опробующих новую функцию.

Ваш показатель охвата будет равен числу, согласно которому вы решили его оценить. Если вы ожидаете, что ваш проект приведет к появлению 150 новых клиентов в течение следующего квартала, тогда ваш показатель охвата будет равен 150. Если вы считаете, что ваш проект приведет 1200 новых потенциальных клиентов на вашу страницу пробной загрузки в течение следующего месяца, и что 30% из этих клиентов зарегистрируются, то ваш показатель охвата составит 360.

Влияние

Влияние может отражать количественную цель, например, сколько новых конверсий принесет ваш проект, когда пользователи ознакомятся с ним, или качественную цель, такую как повышение удовлетворенности клиентов.

Даже при использовании количественной метрики («Сколько людей, которые ознакомятся с этой функцией, купят продукт?») измерить влияние будет сложно, потому что вы не всегда сможете выделить свой новый проект в качестве основной причины (или даже причины вообще) действий, которые предпринимают ваши пользователи. Если измерить влияние проекта после сбора данных будет сложно, скорее всего его предварительная оценка также будет непростой задачей.

Компания Intercom разработала пятиуровневую систему оценки влияния проекта:

  • 3 = очень высокое влияние;
  • 2 = высокое влияние;
  • 1 = среднее влияние;
  • 0,5 = низкое влияние;
  • 0,25 = минимальное влияние.

Уверенность

Компонент уверенности в оценках помогает контролировать проекты, в которых ваша команда располагает данными, подтверждающими один фактор вашей оценки, но больше полагается на интуицию в отношении другого фактора.

Например, если у вас есть данные, подтверждающие вашу оценку охвата, но ваш показатель влияния представляет собой скорее внутреннее ощущение или неподтвержденные факты, ваш показатель достоверности поможет представить это в количественном измерении.

Как и в случае с влиянием, компания Intercom создала многоуровневый набор дискретных процентных значений для оценки достоверности, чтобы упростить своим командам выбор процентного числа. При определении вашего показателя достоверности данного проекта у вас есть следующие варианты:

  • 100% = высокая достоверность;
  • 80% = средняя достоверность;
  • 50% = низкая достоверность.

Если вы получите показатель достоверности ниже 50%, считайте это «холостым выстрелом» и примите тот факт, что ваши приоритеты сосредоточены в другом месте.

Усилия

Все факторы, которые мы обсуждали до этого момента — охват, влияние, достоверность — представляют собой числители в формуле оценки RICE. Усилия — это ее знаменатель.

Другими словами, если рассматривать RICE как анализ затрат и выгод, все остальные три компонента — потенциальные выгоды, а усилия — это единственный показатель, отражающий затраты.

Количественная оценка усилий в этой модели аналогична оценке охвата. Вы просто оцениваете общее количество ресурсов (продукт, дизайн, проектирование, тестирование и т. д.), необходимых для завершения проекта в течение заданного периода времени — обычно «человеко-месяцев» — и получаете результат.

Другими словами, если вы оцениваете, что проект займет в общей сложности три человеко-месяца, ваш показатель усилий будет равен 3. (По оценкам компании Intercom затраты времени меньше месяца имеют значение 0,5.)