Бизнес-модель: определения

Что такое бизнес-модель? Чтобы получить полный ответ на этот вопрос, предлагаем рассмотреть девять различных точек зрения: девять определений бизнес-модели.

А на практике вам помогут алгоритмы от Dialog.guide:

Определение Кристенсена

«Reinventing Your Business Model» Johnson, Christensen and Kagermann, HBR 2008

Бизнес-модель, с нашей точки зрения, состоит из четырех взаимосвязанных элементов, которые, вместе взятые, создают и предоставляют ценность. Самым важным для успеха бизнеса является первое.

Ценностное предложение для клиента (ЦПК)

Успешная компания - это компания, которая нашла способ создавать ценность для клиентов, то есть способ помочь клиентам выполнить важную работу. Под «работой» мы подразумеваем фундаментальную проблему в конкретной ситуации, которая требует решения. Как только мы поймем эту работу и все ее аспекты, включая полный процесс ее выполнения, мы сможем разработать предложение.

Чем важнее работа для клиента, чем ниже уровень удовлетворенности клиентов текущими вариантами выполнения работы и чем лучше ваше решение по сравнению с существующими альтернативами (и, конечно, чем ниже цена), тем больше ЦПК.

Самым важным атрибутом ценностного предложения для клиента является его полнота: насколько полно оно соответствует выполняемой клиентом работе - и ничего больше. Но зачастую добиться такой полноты бывает труднее всего. Компании, пытающиеся создать предложение часто пренебрегают фокусом; они размывают свои усилия, пытаясь закрыть множество задач. Предоставляя много всего, они ничего не делают на самом деле хорошо.

Один из способов сформулировать полное ценностное предложение для клиента - это подумать о четырех наиболее распространенных препятствиях, мешающих людям достигать успеха в их деятельности : недостаточное благосостояние, ограниченный доступ к инфраструктуре или рыночным предложениям, отсутствующие навыки или нехватка времени.

Формула прибыли

Важно начинать с установления цены, при которой ЦПК является самым существенным, а затем определить, какими должны быть переменные затраты и маржа. Тогда вы сможете понять какие масштабы и оборачиваемость ресурсов нужны для достижения желаемой прибыли.

Формула прибыли - это план, который определяет, как компания создает ценность для себя, обеспечивая ценность для клиента. Он состоит из следующих компонент:

Модель дохода : произведение цены и кол-ва;
Структура затрат: прямые затраты, косвенные затраты, эффект масштаба. Структура затрат будет в основном определяться стоимостью ключевых ресурсов, необходимых для бизнес-модели;
Модель маржи: учитывая ожидаемый объем и структуру затрат, рассчитываем вклад (удельную доходность) каждой транзакции для достижения желаемой прибыли;
Оборачиваемость ресурсов: насколько быстро нам нужно обернуть запасы, основные средства и другие активы - и, в целом, насколько хорошо нам нужно использовать ресурсы - для поддержки нашего ожидаемого объема транзакций и достижения ожидаемой прибыли.

Ключевые активы

Ключевые активы — это люди, технологии, продукты, помещения, оборудование, каналы продаж и бренд, необходимые для доставки ценностного предложения целевому клиенту. Основное внимание здесь уделяется ключевым элементам, которые создают ценность для клиента и компании, а также способам взаимодействия этих элементов. (У каждой компании также есть общие ресурсы, которые не создают конкурентной дифференциации.)

Ключевые организационные способности

Успешные компании выстраивают деятельность так, чтобы обеспечить повторяемость и масштабируемость практик, создающих ценность — организационных способностей. Сюда могут входить такие повторяющиеся задачи, как обучение, разработка, производство, составление бюджета, планирование, продажи и обслуживание. Ключевые процессы также включают методы, правила и систему показателей.

Эти четыре элемента образуют строительные блоки любого бизнеса. Предложение ценности для клиента и формула прибыли определяют ценность для клиента и компании соответственно; Ключевые активы и организационные способности определяют, как эта ценность будет обеспечена как заказчику, так и компании.

Какой бы простой ни казалась эта структура, ее сила заключается в сложной взаимозависимости ее частей.

Резюмируем

Чтобы создать успешную бизнес-модель, необходимо следовать следующему алгоритму:

Все начинается с размышлений о возможности удовлетворить клиента, которому нужно выполнить задачу.
Второй шаг - разработать план, показывающий, как ваша компания будет удовлетворять эту потребность с прибылью. В приведенной модели этот план состоит из четырех элементов.
В-третьих, сравнить эту модель с вашей существующей бизнес-моделью, чтобы увидеть, насколько вам нужно ее изменить, чтобы воспользоваться этой возможностью.
Как только вы это сделаете, вы узнаете, можете ли вы использовать существующую модель и организационную структуру или вам нужно выделить новую организационную единицу и изменить деятельность для выполнения новой модели.

Определение Гассмана, Франкенбергер, Шик

Близко к авторам статьи в HBR, бизнес-модель описывают и авторы книги «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов» Оливер Гассман, Каролин Франкенбергер, Микаэла Шик:

«Наша общая модель состоит из четырех элементов (измерений), и мы представляем ее в форме «волшебного треугольника» (рис. 2):

Клиент — кто наши целевые клиенты? Важно точно понимать, на какие потребительские сегменты нужно нацеливаться, и какие из них будут или не будут охвачены бизнес-моделью. В основе любой бизнес-модели всегда находится клиент! В этом правиле не бывает исключений!
Ценностное предложение — что мы предлагаем клиентам? Это измерение включает в себя определение предложения вашей компании (товаров и услуг) и описание того, как вы удовлетворяете потребности целевых покупателей.
Цепочка создания стоимости — как мы создаем свои продукты? Чтобы реализовать ценностное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий. Указанные процессы и действия в сочетании с соответствующими ресурсами и средствами, а также их распределение по цепочке создания стоимости составляют это измерение бизнес-модели.
Механизм извлечения прибыли — почему компания генерирует прибыль? Это измерение, включающее такие аспекты, как структуры затрат и механизмы генерирования выручки, раскрывает, что именно делает бизнес-модель финансово жизнеспособной. Оно дает ответ на главный вопрос, который следует задать любой компании: каким образом мы создаем стоимость для акционеров и заинтересованных лиц? Или говоря проще: почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?

Коротко говоря, бизнес-модель определяет, кто ваши клиенты, что вы продаете, как формируете предложение, и почему ваш бизнес приносит прибыль. Кто-что-как-почему описывает бизнес-модель, в которой первые два компонента (кто и что) относятся к внешним аспектам, а вторые два (как и почему) — к внутренним измерениям».

Определение Остервальдера

Александр Остервальдер несколько детализировал структуру бизнес-модели:

Ключевые партнеры.
Ключевые виды деятельности.
Предлагаемая ценность.
Взаимоотношения с клиентами.
Сегменты рынка.
Ключевые ресурсы (для использования при реализации ключевых видов деятельности вместе с ключевыми партнерами).
Каналы сбыта.
Структура затрат.
Источники дохода.

Подробнее о модели читайте в статье: "Шаблон бизнес-модели Александра Остервальдера"

Другие точки зрения на структуру и задачи бизнес-модели

Ценностные сети

Анализ сети ценностей (Value Network Analysis, VNA) — это метод моделирования деловых отношений с партнерами и поставщиками (Allee 2003, 2008). Он определяет конкретные роли в сотрудничестве и их взаимодействия, которые создают ценность посредством обмена конечными результатами. Роли и ожидаемые результаты визуализируются на схеме следующего вида:

Узлы на этой схеме представляют роли, а стрелки между узлами описывают транзакции. Каждая транзакция имеет атрибут материального или нематериального результата, поставляемого в сети. Роли заполняются участниками сети, которые могут быть физическими или юридическими лицами.

Обычно сплошные линии обозначают контрактные, материальные, приносящие доход или финансовые результаты, а также связанные с ними сделки. Пунктирными линиями показаны важные нематериальные или неформальные результаты, такие как обмен знаниями и полномочиями, которые выстраивают отношения и обеспечивают бесперебойную работу.

REA (Resources Events Agents) сеть агентов и событий на уровне ресурсов

Уильям Маккарти разработал модель REA в 1982 году как обобщенную структуру бухгалтерского учета, но позже развил ее вместе с Гвидо Гертсом (Geerts , McCarthy (2002), McCarthy (1987)) в онтологию для экономических систем, охватывающую доставку ценности между сетями экономических агентов.

На рисунке ниже показаны обмены между тремя экономическими агентами и преобразование стоимости внутри предприятия в модели REA. Он показывает отношения между экономическими ресурсами, экономическими событиями и экономическими агентами. Онтология REA описывает экономические принципы торговых и производственных бизнес-процессов, то есть использование, потребление, производство и обмен экономических ресурсов. Одна из фундаментальных концепций REA - дуальность, объясняющая, от каких ресурсов агент отказывается, чтобы получить другие ресурсы. Дуальность также представляет собой причинно-следственную связь, объясняющую, почему экономические события происходят с экономической точки зрения. С предпринимательской точки зрения агента и на протяжении всего жизненного цикла предприятия полученные ресурсы должны иметь более высокую ценность, чем предоставленные ресурсы. Транзакция в данной модели- это набор экономических событий, связанных отношениями дуальности.

Ценность онтологии REA заключается в ее точности, особенно важной в ситуациях, когда необходимо описать взаимоотношения сторон с юридической или бухгалтерской перспективы. Модель содержит правила для проверки полноты модели, т.е. каждая модель REA должна определять, кто является поставщиком и получателем каждого обмениваемого ресурса, как агент получает и отказывается от каждого из своих ресурсов и почему происходят события.

e3value

Этот язык моделирования для оценки жизнеспособности бизнес-моделей электронной коммерции или совокупности ценностей, предложен авторами Gordijn и Akkermans (2003, 2004). Метод представляет группу экономически независимых субъектов, включая сегменты рынка, которые обмениваются транзакциями с экономической ценностью и для взаимной выгоды. Подход кажется простым, но следует учитывать, что в электронной коммерции из-за количества субъектов, различия их интересов и разнообразия обменов в огромном объеме в реальном времени, зачастую трудно выделить чистую стоимость, реализуемую различными участниками. У каждого из участников должна быть устойчивая бизнес-модель, чтобы обмен в целом был жизнеспособен. Модель помогает описать такие взаимодействия и понять их логику.

Value Stream — Поток создания ценности

Цепочка добавленной стоимости была предложена как «разукрупнение фирмы по ее стратегически значимым видам деятельности, чтобы понять поведение затрат и существующие потенциальные источники (конкурентной) дифференциации» Портером (1985). Поток создания ценности в свою очередь был описан как «непрерывный набор действий, которые создают результат для потребителя, который может быть конечным потребителем или внутренним промежуточным пользователем потока создания ценности» Мартином (1995). В обоих случаях основное внимание уделяется доставке ценности потребителю.

Картирование потока создания ценности, как объяснили Ротер и Шук (Rother and Shook 1998), представляет собой метод бережливого производства, используемый для анализа и проектирования потока материалов и информации, необходимых для доставки продукта или услуги потребителю. Он объединяет материальный поток (произведенный продукт) и информационный поток (например, заказы на продажу или прогнозы, запускающие производство). Более широкие системы можно моделировать с помощью разделительных буферов или накопителей (называемых «супермаркетами»). Основное внимание уделяется повышению операционной эффективности за счет обнаружения и устранения времени, не создающего добавленной стоимости (т. е. потраченного впустую).

Обладание, владение, доступность (POA)

Обладание, владение, доступность (POA) — это метод, нотация и онтология для моделирования бизнес-процессов, ориентированных на предоставление ценности, который подходит для проектирования ERP и корпоративных информационных систем на основе моделей (Scheller , Hruby, 2009, 2011). Модель POA определяет конкретные роли в бизнес-процессе и описывает доставку ценности как потоки обладания, владения и доступности ресурсов между ролями, а также их внесение и изъятие из репозиториев ролей. Понятия обладания и владения несут тот же смысл, что и соответствующие понятия в правовых системах и позволяют построить план счетов и баланс хозяйствующего субъекта. Доступность определяет границу производственных возможностей хозяйствующих субъектов в сети.

На рисунке выше изображена доставка ценности между Заказчиком и оператором железной дороги, где Билет представляет собой репозиторий доступности и владения Транспортной услуги. Действия по покупке билетов представляют собой обмен наличных денег на наличие и владение транспортными услугами. Туристическая деятельность представляет собой получение обладания транспортным обслуживанием, правом на урегулирование претензии Клиента и на потребление услуг.

Отличия между бизнес-моделью, стратегией и тактикой

Нет трех концепций, которые настолько важны для людей в бизнесе и при этом так часто неправильно понимаются, как стратегия, бизнес-модель и тактика.

Безусловно, все три взаимосвязаны. В то время как бизнес-модели относятся к логике компании, то есть к тому, как она работает, создает и получает ценность для заинтересованных сторон на конкурентном рынке, стратегия — это план по созданию уникальной и ценной позиции посредством особого набора действий. Это определение подразумевает, что предприятие сделало выбор в отношении того, как оно желает конкурировать на рынке.

Система выборов и их последствий — это отражение стратегии, но не сама стратегия, а бизнес-модель. Стратегия предполагает наличие плана относительно того, какую бизнес-модель использовать в каких обстоятельствах. Ключевое здесь – зависимость от обстоятельств. Например, стратегии определяют резервы на случай непредвиденных обстоятельств (таких как действия конкурентов или экологические потрясения), независимо от того , имеют ли они место в дальнейшем. Хотя у каждой организации есть бизнес-модель, не у каждой организации есть стратегия.

Как только вы начинаете сравнивать одну модель с другой, вы входите в область стратегии, с которой часто путают бизнес-модель. В статье «Почему бизнес-модели имеют значение» Магретта (Magretta) указывает на следующее:

«...Бизнес-модель — это описание того, как работает ваш бизнес, а конкурентная стратегия объясняет, как вы добьетесь большего, чем ваши конкуренты. Это может быть предложение лучшей бизнес-модели, но также может быть и предложение той же бизнес-модели, но на другом рынке».

Изменение стратегических решений может быть дорогостоящим, но у предприятий есть варианты для конкуренции, которые сравнительно легко и недорого развернуть. Это тактика — остаточный выбор, открытый для компании в силу бизнес-модели, которую она использует. Бизнес-модели определяют доступные тактики конкуренции на рынке. Например, если газета использует бизнес-модель, предполагающую спонсорскую рекламу, то газета должна распространяться бесплатно. Это не позволяет использовать цену в качестве тактики.

Представьте бизнес-модель, как если бы это был автомобиль. Различные конструкции автомобилей работают по-разному — обычные двигатели работают совершенно иначе, чем гибриды, а стандартные коробки передач отличаются от автоматических — и создают различную ценность для водителей. Конструкция автомобиля накладывает ограничения на то, что может делать водитель; она определяет, какую тактику может использовать водитель. Маломощный компактный автомобиль принесет больше пользы водителю, который хочет маневрировать по узким улочкам, чем большой внедорожник, на котором эта задача была бы невыполнима.

Представьте, что водитель может изменить характеристики автомобиля: форму, мощность, расход топлива, сиденья. Такие модификации не будут тактическими; они составят стратегические изменения, потому что повлекут за собой изменение самой машины («бизнес-модели»). В общем, стратегия — это проектирование и строительство автомобиля; бизнес-модель — это автомобиль; а тактика — это то, как вы управляете автомобилем.

Успешная стратегия направлена на создание конкурентного преимущества путем защиты уникального рыночной позиции или использования ценных и уникальных ресурсов.