Анализ процесса принятия решений в вашей организации

Авторы: Аарон Де Смит (Aaron De Smet), Джеральд Лаки (Gerald Lackey) и Ли Вайс (Leigh Weiss). Переведено и адаптировано: Dialog.guide

Любая организация может повысить скорость и качество своих решений, уделяя больше внимания тому, что она решает.

Сейчас одновременно лучшие и худшие времена для тех, кто принимает решения. Огромные объемы данных, передовая аналитика и интеллектуальные алгоритмы предоставляют организациям новые мощные исходные данные и методы для принятия всевозможных решений. Кроме того, сегодня руководители компаний гораздо лучше, чем 20 лет назад, осведомлены о когнитивных предубеждениях — якорении, неприятии потерь, выборочном видении подтверждений своей точке зрения и многих других, которые подрывают процесс принятия решений без нашего ведома. Некоторые уже создали формальные процессы — контрольные списки, технику “адвокат дьявола”, конкурирующие аналитические группы и т.п., чтобы усилить дискуссию и создать более здоровую динамику принятия решений.

Теперь к плохим новостям. Во многих крупных компаниях растущая организационная сложность, основанная на сильных продуктовых, функциональных и региональных направлениях, привела к размыванию системы ответственности. Это означает, что руководители стали хуже делегировать решения, а число лиц, принимающих решения, возросло. Снижение ценности коммуникации, вызванное цифровой эпохой, усугубило ситуацию, вовлекая все больше людей в этот процесс через электронную почту, Slack и внутренние платформы обмена знаниями без уточнения полномочий по принятию решений. В результате получается слишком много совещаний и потоков электронных писем и слишком мало качественного диалога, а руководители мечутся между скукой и нежеланием работать, информационным параличом и тревогой (Рис. 1). Все это — рецепт плохих решений: 72% руководителей высшего звена, принявших участие в опросе агентства Маккинси, заявили, что плохие стратегические решения либо встречаются примерно так же часто, как и хорошие, либо преобладают в их организации.

Окончательное решение для многих организаций, стремящихся распутать систему принятия решений — стать более ровными и гибкими, а полномочия по принятию решений и ответственность должны быть неразрывны. Такие высокотехнологичные компании, как Google и Spotify, становятся примером этого подхода, но он был адаптирован и более традиционными компаниями, такими как ING. Гибкие модели организации передают принятие решений в правильные руки, быстрее реагируют на изменения в бизнес-среде или предсказывают их. Они часто становятся магнитом для лучших талантов, которые предпочитают работать в компаниях с меньшим количеством уровней управления и большими полномочиями.

Работая с организациями, стремящимися стать более гибкими, мы обнаружили, что ускорить процесс принятия решений можно с помощью простых шагов по классификации типов принимаемых решений и соответствующей адаптации подхода. В своей работе мы наблюдали четыре типа решений (см. рисунок 2):

Рисунок 2. Классификация типов решений

Решения с крупными ставками. Редкие решения с высоким риском, способны определить будущее компании.
Сквозные решения. Частые решения с высоким риском, где серия небольших взаимосвязанных решений принимается различными группами в рамках совместного, сквозного процесса принятия решений.
Делегированные решения. Частые решения с низким риском, эффективно выполняются отдельным человеком или рабочей группой при ограниченном участии других людей.
Специальные решения. Нечастые решения организации с низким риском. Не рассматриваются в этой статье, чтобы заострить наше внимание на трех других областях, где организационная неопределенность с наибольшей вероятностью может подорвать эффективность принятия решений.

По нашему опыту, эти категории решений часто игнорируются, потому что организационная сложность, неясная подотчетность и перегрузка информацией привели к тому, что во многих компаниях процессы принятия решений стали беспорядочными. В этой статье мы расскажем о том, как варьировать методы принятия решений в зависимости от обстоятельств. Мы также рассмотрим инструменты, которые отдельные сотрудники могут использовать для выявления актуальных проблем и принятия корректирующих действий, которые улучшат как само решение, так и нормы принятия решений в организации.

Хотя описанные нами примеры посвящены решениям на уровне предприятия, применение этой схемы будет зависеть от вашей точки зрения и места в организации. Например, то, что может быть делегированным решением для организации в целом, может быть решением с крупными ставками для отдельного подразделения. Независимо от этого, любые фундаментальные изменения в культуре принятия решений должны внедрять высшее руководство организации или подразделения. Высшая команда будет решать, какие решения можно считать с крупными ставками, где назначать руководителей процессов для принятия сквозных решений, а кому делегировать полномочия. Старшие руководители также выполняют важнейшие функции: формируют культуру сотрудничества и следят за тем, чтобы младшие руководители принимали на себя ответственность за делегированные решения.

Крупные ставки

Решения с крупными ставками, от серьезных приобретений до капиталовложений, меняющих ход игры, — наиболее рискованные. Усилия по снижению влияния когнитивных предубеждений в принятии решений часто сосредоточены на крупных ставках. Но это не единственное внимание, в котором они нуждаются. Компании могут использовать эти шаги для принятия решений с крупными ставками:

Назначьте исполнительного спонсора. У каждой инициативы должен быть спонсор, который будет работать с руководителем проекта, чтобы сформулировать важные решения для высшего руководства — начиная с четкой постановки проблемы в одном предложении.
Разбивайте дела на части и соединяйте их. Крупные, сложные решения часто состоят из множества частей; вам следует четко разбить их на кусочки, проводя совещания по принятию решений на каждом этапе. Крупные ставки могут быть взаимозависимы с другими решениями. Чтобы избежать непредвиденных последствий, сделайте шаг назад, чтобы соединить все детали.
Внедряйте стандартный подход для принятия решений. Самый важный способ принятия правильных решений с крупными ставками — правильная коммуникация и обсуждения, включая здоровые дебаты, конкуренцию сценариев и технику “адвокат дьявола”. К важнейшим требованиям относятся: составление четкой повестки дня, которая фокусируется на обсуждении решения (вместо бесконечного обсуждения проблемы), требование тщательной предварительной подготовки и сбор подходящих людей с различными точками зрения.
Двигайтесь быстрее, не теряя приверженности делу. Быстрое, но качественное принятие решений также требует наличия всех имеющихся фактов и приверженности результату решения. Руководители должны научиться жить с несовершенными данными и четко понимать, что значит “достаточно хорошо”. Затем, когда решение принято, они должны быть готовы взять на себя обязательства и рискнуть, даже если во время дебатов они были против. В конце каждого совещания убедитесь, кто будет сообщать о принятом решении и кто отвечает за действия по его выполнению.

Рассмотрим компанию по производству полупроводников, в которой многое из этого сделано действительно хорошо. Она настолько верит в важность правильного принятия решений с крупными ставками, что построила целую систему управления на принятии решений. В компании за принятие решений никогда не отвечает более одного человека, и у нее есть стандартный набор фактов, которые должны быть представлены на любой встрече, где должно быть принято решение (например, постановка проблемы, рекомендации, чистая приведенная стоимость, риски и альтернативы). Если эта информация не предоставлена, то обсуждение даже не начинается. Генеральный директор подает пример, и на сегодняшний день у компании очень хороший послужной список инвестиционных показателей и изменений в отрасли.

Также важно разработать механизмы отслеживания и обратной связи для оценки успешности, корректировки решения или процесса. Один из методов, используемых региональным поставщиком энергии, заключается в создании одностраничного инструмента самооценки. Каждый член команды может оценить, насколько эффективно принимаются решения и насколько хорошо команда придерживается своих норм. Члены основных руководящих структур, принимающих решения, проводят оценку регулярно (после каждого пятого или десятого заседания). Лица, принимающие решения, также договариваются, прежде чем покинуть собрание о том, как они будут отслеживать успех проекта, и назначают дату повторного совещания для анализа прогресса в сравнении с ожиданиями.

Решения с крупными ставками не всегда легко распознать. Иногда ряд решений, которые по отдельности могут показаться незначительными, в совокупности представляют собой крупную ставку. Одна глобальная технологическая компания упустила несколько возможностей, которые она могла бы использовать с помощью крупных инвестиций. Она принимала решения о развитии технологий независимо по каждой из своих продуктовых линий, что снижало ее способность распознавать потенциальные серьезные изменения в отрасли. Решение может быть таким же простым, как механизм периодической классификации важных решений, принимаемых в организации, поиск закономерностей, а затем принятие решения о целесообразности организации процесса крупной ставки при спонсорской поддержке руководства. Однако все это невозможно, если у компаний нет привычки определять крупные ставки и уделять им особое внимание.

Сквозные решения

Гораздо чаще решений с крупными ставками, встречаются сквозные решения. Например, процессы планирования ценообразования, продаж и операций или запуска новых продуктов, требующие участия широкого круга заинтересованных сторон. Подобные совместные усилия на практике не относятся к единичным решениям, а представляют собой серию решений, принимаемых с течением времени различными группами в рамках сквозного процесса. Сложность заключается не в самих решениях, а в организации процесса. Необходимо собрать вместе несколько сторон для внесения нужного вклада в нужное время, не разводя бюрократию, замедляющую процесс и снижающую качество решения. Именно поэтому распространенный совет сосредоточиться на том, “кто принимает решение”, не подходит в качестве правильной отправной точки; вам следует больше сосредоточиться на том, в каких ключевых точках происходит сотрудничество и координация.

Легко ошибиться, если иметь слишком мало или слишком много точек процесса. В качестве примера “слишком мало точек” можно привести глобальный пенсионный фонд, который оказался в затруднительном положении из-за нескоординированного принятия решений и ограниченной прозрачности различных бизнес-подразделений. Возник сильнейший финансовый кризис, когда решения различных бизнес-подразделений одновременно увеличили спрос на денежные средства и одновременно сократили их предложение. В противоположность этому, компания по производству специальных химикатов испытала боль от сложности процесса, когда она открыла членство в каждом из своих шести комитетов по управлению для всех высших руководителей без уточнения фактических лиц, принимающих решения. Все участники чувствовали, что у них есть право (и необходимость) высказывать свое мнение по любому вопросу, даже если у них было мало знаний или опыта. Цель совещаний превратилась в обмен информацией и неструктурированные дебаты, что препятствовало продуктивным действиям.

На каком бы конце этого диапазона ни находилась компания, принимающая сквозные решения, оно будет одинаковым: определение ролей и прав на принятие решений на каждом этапе процесса. Именно так поступила компания, занимающаяся производством специальной химии. Аналогичным образом, пенсионный фонд определил своего финансового директора как ключевое лицо, принимающее решения по целому ряду решений, ориентированных на денежные средства. А затем составил карту прав и этапов принятия решений в каждом из сопутствующих процессов. Приоритетные задачи для большинства компаний, стремящихся к улучшению координации:

Составить схему процесса принятия решений, а затем протестировать ее на практике. Определите решения, в которых задействована группа руководителей, и работайте с заинтересованными сторонами каждого из них, чтобы договориться об основных шагах процесса. Разработайте простой, понятный план действий для этого процесса, чтобы определить расписание, периодичность, порядок выполнения и решения. Слишком часто компании создают сложные диаграммы процессов, которые редко читают или используют за пределами команды. Будьте проще.
Пустите воду по трубам. Проработайте ряд реальных сценариев, чтобы испытать систему на практике в сотрудничестве с людьми, управляющими процессом. Мы называем это “пустить воду по трубам”, потому что первые несколько раз, когда вы это сделаете, вы обнаружите места “утечек”. Затем вы сможете усовершенствовать процесс, научить людей работать в его рамках (или вокруг него) и противостоять, когда ставки относительно невелики, напряженности в руководстве или стрессам в организационной структуре.
Создайте комитеты управления и принятия решений. Ограничьте число комитетов по принятию решений, и определите для каждого полномочия, постоянный состав, роли (лица, принимающие решения, или критически важные “информаторы”), протоколы принятия решений, ключевые моменты сотрудничества и постоянную повестку дня. Подчеркните членам комитета, что это не собрания, а органы принятия решений, и они могут принимать решения вне стандартного времени заседаний. Мотивируйте их быть гибкими в отношении того, когда и где они принимают решения, и всегда фокусироваться на ускорении действий.
Создайте общие цели, показатели и задачи сотрудничества. Это поможет всем участникам почувствовать ответственность не только за свой индивидуальный вклад в процесс, но и за его общую эффективность. Членов команды следует мотивировать к регулярному поиску улучшений в базовом процессе, на основе которого принимаются решения.

Эффективное принятие сквозных решений может стать отличным способом решения других организационных проблем, таких как изолированная работа. Возьмем, к примеру, глобальную финансовую компанию с матричной структурой операций на рынках и в регионах, которая испытывала трудности с принятием сквозных решений в бизнес-подразделениях. Запуск продуктов часто приводил к поглощению продукции других рыночных групп. Когда изменения в доходах, связанные с одним из таких решений, привлекли внимание высшего руководства, лидеры компании создали новый совет, чтобы собраться вместе и принять несколько типов сквозных решений. Такой подход принес существенные преимущества.

Делегированные решения

Делегированные решения гораздо более узкие по масштабу, чем решения с крупными ставкам или сквозные решения. Это рутинные элементы повседневного управления в таких областях, как найм персонала, маркетинг и закупки. Ценность делегированных решений заключается в мультипликативном эффекте, который они могут иметь из-за частоты их принятия в организации. Передача ответственности за эти решения в руки тех, кто ближе всего к работе, обеспечивает более быстрое, качественное и эффективное выполнение решений, а также повышает вовлеченность и подотчетность на всех уровнях организации.

В наше время возникает проблема, что многие решения или их части могут быть “делегированы” умными алгоритмами, которые работают на искусственном интеллекте. Чтобы принимать решения быстрее и прозрачнее, стоит выявить, какие части процесса можно поручить искусственному интеллекту. Но для этого нужно определить, на каком этапе человек должен вмешаться и как использовать эти инструменты наиболее эффективно. Это позволит обеспечить последовательность и прозрачность в решении задач.

Очень важно четко определить роли и обязанности, чтобы создать отлаженную систему делегирования принятия решений. Одна знакомая нам компания, работающая в сфере возобновляемых источников энергии, при реорганизации пришла к выводу, что необходимо определить роли каждого руководителя и их подчиненных, чтобы упростить процесс принятия решений. В итоге они стали приниматься на более низком уровне организации. Компания разработала 30-минутную беседу “ролевая карта”, которую каждый руководитель должен был провести со своими непосредственными подчиненными. В рамках этой беседы руководители четко определяли права на принятие решений и показатели подотчетности. Такой подход позволил децентрализовать процесс принятия решений и одновременно установить подотчетность и прозрачность. Определенность ролей помогла ускорить принятие решений и сделать их более направленными на нужды клиента. Компании могут использовать эти шаги, чтобы упорядочить полномочия в принятии решений и установить ясность в своей организации:

Делегируйте больше решений. Чтобы начать делегировать решения уже сегодня, составьте список из 20 наиболее часто встречающихся решений. Выберете первое решение и задайте три вопроса:

Это решение обратимо?
Может ли кто-то из моих непосредственных подчиненных принять это решение?
Могу ли я привлечь этого человека к ответственности за принятие решения?

Если вы можете ответить “да” на эти вопросы, то делегируйте решение. Продолжайте двигаться дальше по списку решений до тех пор, пока вы не найдете те, для которых есть один шанс принять правильное решение, и только вы обладаете возможностями или ответственностью. Высшее руководство играет важную роль в делегировании, но некоторые могут проявлять неохоту. Смотивируйте их (а также себя), создав прозрачность с помощью хороших информационных панелей, оценочных листов и ключевых показателей эффективности (KPI), а также сопоставив показатели с индивидуальными оценками эффективности.

Избегайте дублирования прав на принятие решений. Дублирование ответственности за принятие решений на разных уровнях управления или в разных частях структуры отчетности приводит только к путанице и тупикам. Сотрудники работают лучше, когда у них есть четкие полномочия и они получают необходимую подготовку для самостоятельного решения проблем. Руководители должны четко объяснять своим командам, когда решения полностью делегируются, а когда руководители хотят внести свой вклад, но сохраняют за собой право принятия окончательного решения.
Установите четкий путь эскалации. Установите пороговые значения для решений, требующих одобрения (например, расходы свыше определенной суммы), и разработайте конкретный протокол для редких случаев, когда решение необходимо поднять на более высокие уровни. Это поможет снизить риски и ускорить процесс.
Не позволяйте людям отказываться от своих обязанностей. Одна из основных проблем при делегировании решений заключается в том, чтобы заставить людей взять на себя ответственность за эти решения. Люди часто поддаются эскалации решений, чтобы избежать личного риска; лидеры должны играть активную роль в мотивации личной ответственности, особенно когда принимается неверное решение.

Последний пункт заслуживает уточнения: хотя делегирование принятия решений обеспечивает большую эффективность, компании никогда не смогут полностью исключить ошибки. Неизбежно, что то или иное решение закончится плохо. В этой ситуации руководители должны избегать искушения вернуть контроль.

Один генеральный директор компании из списка Fortune 100 усвоил этот урок на собственном опыте. В течение многих лет его компания работала в рамках децентрализованной системы принятия решений, где руководители бизнес-подразделений могли подписывать множество крупных и мелких сделок, включая слияния и поглощения. Неудовлетворительные финансовые показатели и нависший риск прекращения деятельности во время сильного спада на рынке заставили генерального директора вернуть контроль и централизовать практически все процессы принятия решений. Результатом стало улучшение контроля над расходами в ущерб оперативности принятия решений. После того как несколько крупных сделок по слиянию и поглощению сорвались из-за того, что организация действовала слишком медленно, генеральный директор решил, что ему нужно снова децентрализовать принятие решений. На этот раз он укрепил децентрализованную систему большей подотчетностью и прозрачностью руководства.

Вместо того чтобы возвращать себе право принимать решения после промаха, возложите на людей ответственность за принятое решение и обучите их, как избежать повторения ошибки. Во всех случаях, кроме самых редких, руководители не должны вмешиваться в принятие решения, переданного им на рассмотрение. С самого начала руководители высшего звена должны коллективно согласовать протоколы эскалации и придерживаться их, чтобы создать последовательность в организации. Это означает, что при необходимости они должны оперативно укреплять структуру, отправляя решения обратно с четким указанием того, где и кем, по их мнению, должно быть принято решение. Если появляются признаки перегруженности или дисфункции, лидеры должны пересмотреть структуру принятия решений, чтобы убедиться, что согласование, процессы и подотчетность организованы оптимально.

Все это не высшая математика. Действительно, первым шагом в принятии решений, который предложил Питер Друкер в статье “Эффективное решение”, опубликованной в 1967 году в Harvard Business Review, была “классификация проблемы”. Тем не менее, мы снова и снова поражаемся тому, как мало крупных организаций имеют простые системы, позволяющие классифицировать решения, чтобы они могли быть приняты нужными людьми, в нужное время и нужным способом. Интересно, что система классификации Друкера фокусировалась на том, насколько общей или уникальной была проблема, в отличие от вопросов о масштабе решения, потенциале делегирования или сквозном характере. Это не потому, что Друкер был слеп к этим вопросам; в других своих работах он решительно выступал за децентрализацию и делегирование принятия решений по максимуму. Однако можно утверждать, что сегодняшняя сложность организации и быстрые цифровые коммуникации создали гораздо больше неопределенности в отношении полномочий по принятию решений, чем 50 лет назад. Организации не успевают за развитием событий. Вот почему путь к более эффективному принятию решений не должен быть долгим и сложным. Это всего лишь вопрос о распутывании переплетенной паутины подотчетности, за счет принятия по одному решению за раз.