Управление по целям (MBO)

Управление по целям (Management by Objectives, MBO) — это стратегическая модель управления, направленная на повышение эффективности работы организации. Основная задача заключается в согласовании индивидуальных целей сотрудников с целями организации.

Согласно этой методике руководитель и подчиненный вместе разрабатывают количественно измеряемые цели. Этот метод используется для заполнения пробелов в коммуникации через регулярные встречи, фокусировку на достижении результатов и поддержку своевременного процесса постановки новых целей и изменения старых в связи с внешними или внутренними изменениями.

Модель MBO разработал Питер Друкер и впервые представил ее в своей книге 1954 года “Практика менеджмента”. Друкер считал, что для эффективного управления необходимы конкретные цели и ориентированность на результат. С годами MBO эволюционировала и стала включать в себя вовлечение сотрудников, управление эффективностью и стратегическое планирование.

Как использовать управление по целям

Друкер описал шестиэтапный процесс MBO, показанный на рисунке 1. На каждом этапе есть проблемы, которые вы должны решить, чтобы вся система работала эффективно. MBO делает акцент на участии, сотрудничестве, мониторинге и обратной связи, помогая сотрудникам понять, как их работа способствует развитию организации в целом.

Рисунок 1. Шестиэтапный процесс управления по целям

Чтобы применить MBO в своей команде, выполните следующие действия.

Шаг 1. Установите или пересмотрите организационные цели

Руководители должны определить четкие, реалистичные, измеримые и достижимые цели, соответствующие миссии и видению компании. Анализ VMOST может помочь вам убедиться, что цели и задачи соответствуют видению вашей организации.

Эти формулировки должны содержать конкретные цели. Такие расплывчатые, как “повышение удовлетворенности клиентов”, могут быть неинформативными для членов команды и сложно измеряемыми. Более эффективной целью может быть “снизить количество жалоб клиентов на 90%”, так как она конкретизирована и ее проще измерить.

Чтобы сделать постановку целей и задач в MBO более эффективной, используйте технику SMART для четкой формулировки. SMART-акроним означает:

Specific —конкретная;
Measurable — измеримая;
Achievable — достижимая;
Relevant — соответствующая;
Time-bound — ограниченная по времени.

Обратите внимание, что “А” в SMART будет означать “Agreed — согласованная” в контексте команды. При личном использовании “достижимая” может быть лучше, но в MBO согласие по поводу целей имеет фундаментальное значение.

Помните, если у организации отсутствует ясная стратегия и цель, это отразится на мотивации и понимании ее сотрудников.

Шаг 2. Доведите цели до сотрудников

Это самый важный шаг метода управления по целям. Как только цели поставлены, компания должна определить, как их достичь.

Объясните роль каждого члена команды, подразделения, отдела, штатного сотрудника и определите их собственные цели. Когда у членов команды есть личные цели, которые выстраиваются в соответствии с более крупными целями компании, они понимают, как они вписываются в общую картину. Рекомендуется разрабатывать от одной до трех целей для каждого сотрудника. Все, что выходит за эти рамки, приведет к путанице и отсутствию целенаправленности.

Попробуйте разделить цели на более мелкие задачи, чтобы создать график, которому можно следовать. Вы можете предоставить письменное описание каждому сотруднику.

Эти цели передаются от уровня к уровню. Но недостаточно установить их на высших уровнях и спустить вниз. Они должны пройти через различные этапы согласования.

Установите для каждой цели четкие задачи и стандарты эффективности, которые вы сможете использовать для мониторинга прогресса в рамках всей организации. Они также важны для информирования о результатах и для оценки соответствия поставленных вами целей.

Шаг 3. Поощряйте участие в постановке целей

Поговорите с членами вашей команды один на один. Обсудите их личные и карьерные цели и помогите им сформулировать пять их главных ценностей. Это поможет им определить личную миссию, то, что они хотят достичь в своей жизни и профессиональной карьере. Если ваша организация на данном этапе эффективно набирает персонал, то ценности новых сотрудников должны быть тесно связаны с ценностями организации.

Затем посмотрите на цели вашей организации. Как они соотносятся с личными и карьерными целями ваших сотрудников? Здесь вам могут помочь техника детализации проблемы ("Drill Down") или техника “5 почему”, чтобы докопаться до сути личных целей. Определение того, что действительно волнует ваших сотрудников, позволит сравнить, личные цели с целями организации.

Важно также дать возможность членам команды ставить свои собственные цели в рамках организации. Это повысит их ответственность и мотивацию для достижения целей.

В системе MBO, вместо того чтобы следовать приказам, менеджеры и сотрудники учатся определять свои цели и понимать, почему они важны. Когда принятие решений и ответственность передаются вниз по оргструктуре, люди могут решать проблемы самостоятельно, а это повышает мотивацию и эффективность. Вся организация задействована в постановке целей, которые способствуют достижению общих целей команды, отдела, бизнес-подразделения и организации в целом.

Шаг 4. Отслеживайте прогресс

Для обеспечения эффективности работы отслеживайте прогресс членов вашей команды в достижении целей. Следите за соответствием целям компании и успешным выполнением каждой отдельной задачи.

Мониторинг должен быть своевременным, чтобы решать проблемы до того, как они поставят под угрозу достижение важных целей. Важно помнить, что отсутствие достижения целей в одной области может оказать влияние на достижение целей в других областях, поэтому они должны быть рассмотрены в связке и не быть изолированными.

С другой стороны, важно убедиться, что плохо продуманные цели не приводят к неэтичному поведению. Например, цель колл-центра — завершать все звонки в течение семи минут, может побудить членов команды быстро обрабатывать каждый звонок и не тратить лишнее время на болтовню. Однако может случиться так, что более сложный звонок клиента оператор завершит через 6 минут 59 секунд, чтобы достичь поставленной цели. Очевидно, что это расстроит клиентов, которым потом придется перезванивать. Процесс мониторинга должен быть гибким и учитывать изменения в целевой среде.

Составьте детальный план для систематического отслеживания достижения цели, предполагающий не только один обзор эффективности раз в год. Запланируйте регулярные встречи каждые три месяца или по мере необходимости, чтобы обсудить результаты работы и составить график прогресса. Напишите соглашение о результатах работы для членов вашей команды и убедитесь, что они понимают, как вы будете оценивать их работу. Важно, чтобы члены вашей команды понимали, что вы следите за их успехами с целью поддержки, а не из-за отсутствия доверия к ним.

Помните, что MBO — это, по сути, процесс управления. Вместо того чтобы использовать его как замену качественному руководству, они должны работать совместно!

Шаг 5. Оценивайте и вознаграждайте по результатам работы

Предоставьте всем сотрудникам конструктивную и внимательную обратную связь относительно их личных и организационных целей. Без регулярных оценок работы ваши сотрудники не смогут понять, как они работают и нужно ли что-то менять. Придерживайтесь принципа участия, чтобы связать конкретные индивидуальные и групповые достижения с корпоративными показателями. В целом, это и есть суть метода MBO, который при правильном подходе может стимулировать эффективность и производительность всей организации. Главное, убедитесь, что при создании любой системы мониторинга эффективности учитываются условия внешней и рыночной среды.

Когда сотрудники достигают хороших результатов, важно выразить им признание. Вы можете вознаградить их несколькими способами лично или публично, чтобы вдохновить их и других коллег. Простое “спасибо” за хорошо выполненную работу будет иметь большое значение. Вы также можете подчеркнуть их достижения перед группой и стратегически правильно компенсировать их работу.

Когда вы награждаете тех, кто достиг цели, вы ярко демонстрируете всему коллективу, как ценится достижение целей и что методика MBO не просто поверхностное упражнение, а значимый элемент оценки рабочих результатов.

В случае, если результаты сотрудника не соответствуют ожиданиям, важно предоставить обратную связь в приватной обстановке, чтобы избежать публичного унижения. Предложите ему поддержку и наставничество для улучшения работы. Если сотрудники не достигают поставленных целей, возможно, проблема заключается в том, что эти цели не были должным образом объяснены, или не хватает необходимых ресурсов для их достижения. Проведите беседу, чтобы определить, не играет ли роль один из этих факторов, а затем сделайте все необходимое для исправления ситуации.

Шаг 6. Повторите цикл

После прохождения первых пяти шагов, цикл повторяется, начиная с пересмотра целей и задач вашей организации. Во время этого пересмотра попросите сотрудников предоставить обратную связь относительно выполненной работы и внести предложения по улучшению. Учтите влияние внешних факторов и прошлые результаты работы вашей команды.

Пример использования MBO

Компания “А” поставила перед собой квартальную цель получить 30% от общего дохода за счет маркетинговых усилий.

Сначала сотрудники собирают данные о результатах работы, чтобы определить свой предел производительности или то, насколько хорошо команда может работать с имеющимися ресурсами.
Затем они определяют роль каждого в маркетинговой команде и составляют список задач для каждого члена команды, способствующие достижению главной цели.
Затем лидеры изучают, какие шаги необходимо предпринять, применяя любую новую информацию к индивидуальным целям каждого члена команды и определяя, нужно ли нанимать дополнительный персонал, чтобы распределить нагрузку.
Персональные задачи для каждого члена команды:

Для маркетологов цифровых технологий личные цели заключаются в привлечении трех новых клиентов за квартал с помощью маркетинговых акций.
Менеджеры отслеживают результаты работы членов команды в течение квартала, чтобы определить, как каждый член команды планирует достичь своей личной цели и продвигается ли он к цели.
Если член команды достигает своей цели в конце квартала, он получает вознаграждение в виде премии.

Преимущества управления по целям

Повышение вовлеченности сотрудников. Вовлечение сотрудников в постановку целей и принятие решений повышает их преданность организации.
Повышение эффективности работы. Четко поставленные цели и показатели эффективности помогают сотрудникам сосредоточиться на главном, что ведет к повышению общей производительности.
Повышение ответственности. MBO устанавливают четкую связь между индивидуальными и организационными целями, способствуя развитию культуры подотчетности и ответственности.
Улучшение коммуникации. Процесс MBO стимулирует взаимодействие между руководителями и сотрудниками, снижая уровень культуры “мы против них”.

Недостатки управления по целям

Модель управления по целям была разработана в середине 20 века и долгое время считалась эффективным подходом к руководству организацией. Однако в современном быстро меняющемся и конкурентном бизнес-мире, возникают вопросы о ее актуальности и соответствии современным требованиям.

Главная критика связана с тем, что принцип этой модели может привести к пренебрежению этическими нормами и ценностями компании, так как внимание в первую очередь уделяется достижению индивидуальных целей. Модель фокусируется на целях и задачах, игнорируя другие аспекты компании, такие как культура поведения, здоровая рабочая атмосфера, вовлеченность сотрудников и развитие рабочих отношений. Это может привести к недостаточному учету важных факторов, таких как командная работа, мотивация сотрудников и налаживание рабочих отношений.

Другие возможные проблемы с использованием модели управления по целям:

Повышенная нагрузка на сотрудников для достижения поставленных целей в ограниченные сроки.
Сотрудников поощряют к достижению целей любыми способами, что может приводить к использованию некачественных и коротких путей в выполнении задач.
Если руководство полностью полагается на эту модель при выполнении всех управленческих обязанностей, это может вызвать проблемы в областях, которые не вписываются в рамки модели.
Чрезмерное внимание к краткосрочным целям может привести к пренебрежению долгосрочными стратегическими планами и инновациями.
Постановка нереалистичных целей может демотивировать сотрудников, вызывая разочарование и неудачи.

Сегодня важно принимать во внимание эти ограничения и учитывать их при выборе метода управления организацией, чтобы достичь более устойчивых результатов и удовлетворенности сотрудников. Возможно, стоит пересмотреть концепцию модели управления по целям и изучить альтернативные стратегии, которые помогут организации быть более гибкой и успешной в современной мире.