Ретроспектива: улучшение плана в процессе его выполнения

Допустим, ваша команда определила важную цель, которую нужно достичь, или проблему, которую необходимо решить, или возможность, которую нужно использовать. Вы созываете одно или два совещания, ставите цели, составляете план и приступаете к его выполнению. На бумаге все выглядит отлично.

Но затем ваш план начинает наталкиваться на различные препятствия. Достижение некоторых целей затрудняется. Наиболее важных членов команды переключают на другой проект. Определенные ранее временные рамки растягиваются. Достижение нужного результата находится под вопросом.

На этом этапе вы можете либо (1) продолжать «биться лбом» в надежде, что все наладится, либо (2) вообще отказаться от этого плана, либо (3) выполнить подведение итогов и перенастройку и снова вернуться к проекту. Исходя из опыта, первый вариант никогда не сработает, а второй — не помогает в долгосрочной перспективе. Только третий вариант может способствовать развитию вашей команды и компании в будущем. Именно здесь на помощь приходит простой и мощный инструмент — “ретроспектива”.

Ретроспектива — это структурированный процесс обучения, предназначенный для постоянного совершенствования планов в процессе их выполнения. Метод возник в армии как способ оперативно учиться в быстро меняющихся ситуациях и исправлять ошибки или вносить изменения непосредственно на поле боя. В бизнесе широко известно, что ретроспектива имеет решающее значение для ускорения проектов, внедрения инновационных подходов и достижения сложных целей. Это также сплачивает команду, укрепляет отношения и способствует обучению в команде.

Соответственно, команды, которые регулярно проводят ретроспективу, лучше организованы и более эффективно действуют во всех направлениях. Они больше ориентированы на ценности и цели, следовательно, становятся более результативными.

Что такое ретроспектива

Итак, как выглядит ретроспектива? В отличие от обычной беседы она нужна, чтобы обсудить, что прошло хорошо, а что нет. Иными словами, ретроспектива углубляется в вопросы почему это произошло, и каковы последствия для будущего. Точные понимание и знание ставятся выше персонального эго, поэтому люди могут по-настоящему понять коренные причины своих успехов и неудач, чтобы разобраться в том, что нужно повторить, а что изменить. Темы могут быть не всегда приятными, но участники понимают, что дискомфорт от обнародования всех фактов минимален по сравнению с провалом после повторения тех же ошибок.

Когда и как часто вы хотите проводить ретроспективу, зависит от характера вашей работы. Многие команды разработчиков программного обеспечения проводят “летучки” каждое утро, чтобы проанализировать вчерашний прогресс и сегодняшние цели, и более длительные подведения итогов каждые месяц или два, чтобы оценить крупные победы и проблемы проекта. Как правило, командам лучше начинать с одной ретроспективы в неделю, чтобы выработать свои оптимальные сроки. Вы также можете проводить ее после важных событий или этапов проекта. Слишком частое или слишком редкое проведение может снизить ценность ретроспективы, поэтому вам необходимо обсудить оптимальную частоту совещаний со своей командой.

Продуктивная ретроспектива может длиться от 10 минут до нескольких часов, в зависимости от размера и масштаба проекта или мероприятия, относительно которого проводится совещание. Обычно большинство таких собраний укладываются в 30–60 минут. Ниже приведены четыре шага для проведения эффективной ретроспективы.

Как проводить ретроспективу

Шаг 1. Назначьте время и место

Каждый участник должен знать об обязательности проведения ретроспективы, чтобы настроиться на обучение еще до начала совещания и собрать информацию заранее. В конце концов, чем больше фактов вы разберете, тем более эффективным и действенным станет весь процесс.

Шаг 2. Создайте среду для обучения

Совещания должны быть обозначены таким образом, чтобы люди знали, что самое важное — это обучение, а не их позиция в организационной структуре. Выражение, используемое в армии по этому случаю, звучит так: «оставь свои погоны у двери». Тон общения задают наиболее высокопоставленные руководители, не стесняясь показаться уязвимыми и признать свои ошибки, что побуждает остальных следовать их примеру. Наряду с этим, другой ключевой аспект создания обучающей среды — отсутствие поиска виновных. Результаты, как хорошие, так и плохие, следует считать следствием деятельности всей команды, признавая, что каждый приложил руку к их созданию.

Шаг 3. Рассмотрите четыре ключевых вопроса

Это основа ретроспективы. Порекомендуйте всем участникам прийти на встречу с подготовленными ответами на следующие вопросы.

1. Какие цели мы пытались достичь?

Каждая ретроспектива должна начинаться с повторения целей, которых вы пытались достичь. Группа должна была согласовать четкие цели, прежде чем предпринимать какие-либо действия. Если цели туманны, то остальная часть совещания не будет иметь значения, потому что вы не сможете оценить свои успех или неудачу.

Командам часто бывает трудно поставить четкие цели, если инициатива находится на концептуальной стадии. Заставьте себя установить их как можно раньше, чтобы упростить путь к обучению и быстрому совершенствованию вашей команды.

2. В чем мы достигли (или не достигли) наших целей?

При наличии четких целей это достаточно прямой разговор, поскольку вы либо достигли, либо не достигли их. Оцените свои результаты и убедитесь, что группа достигла консенсуса.

3. Чем обусловлены наши результаты?

Это анализ первопричин, и он должен быть глубже, чем очевидные ответы первого уровня. Например, если целью были пятнадцать достижений, а результатов получилось только пять, не принимайте такие ответы, как «мы недостаточно старались». Копайте глубже и спрашивайте, почему вы недостаточно старались.

Например, расставила ли команда приоритеты в работе? Были ли стимулы ошибочными, и люди не были мотивированы стараться? Была ли задача слишком сложной, или люди слишком быстро сдались? Есть много причин, по которым люди недостаточно стараются. Если вы не доберетесь до первопричины, то не сможете создать действенное обучение на будущее.

Эффективный инструмент для анализа первопричин — метод «5 почему», который предлагает на каждый ответ задавать очередной вопрос «почему». После пятикратного ответа на вопрос вы, скорее всего, обнаружите какие-либо фундаментальные проблемы, которые сдерживают процесс.

4. Что мы должны начать, прекратить или продолжать делать?

Учитывая выявленные первопричины, что это означает для изменения поведения или плана? В частности, что нам следует делать после того, как мы о них узнали?

Шаг 4. Систематизируйте извлеченные уроки

Убедитесь, что вы запротоколировали извлеченные уроки в удобном формате для последующего использования. Как минимум, нужно делать заметки и распространять их среди присутствующих членов команды. Чтобы сделать информацию более доступной для более широкой аудитории, существуют другие методы. Например, специалисты по исследованиям и разработкам могут отправлять отчеты в доступную всем заинтересованным лицам базу данных, основанную на ежемесячных результатах анализа.

Самое большое препятствие на пути к ретроспективе — это просто начать ее, особенно если в культуре вашей компании такое открытое общение не норма. В этом случае выберите несколько небольших проектов и сплоченную команду для пилотирования процесса. Как только такие совещания станут регулярными, все интуитивно осознают их естественность и необходимость. Это будет не так уж и трудно.