Структура корпоративной культуры по А.И. Пригожину

Эта статья содержит структурированную выборку из работ Аркадия Ильича Пpигoжина, профессора, президента Национального института сертифицированных консультантов, директора Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Идеалы

Среди высших целей организации, конечно, самая высокая - идеология фирмы. Она разрабатывается как часть или основа организационной культуры, которая шире идеологии, складывается вокруг нее, начинается с нее.

Крупный и средний бизнес тоже догадался о возможностях идеологии. Примеров тому все больше: “всеобщее управление качеством (TQM)", “культура обслуживания клиентов”, “организация мирового класса”, “market-maker”, “инновационность”, "социальная ответственность бизнеса" или “этический бизнес”: не коррумпировать друг друга и власть, соблюдать критерии порядочности применительно к сотрудникам, клиентуре, поставщикам, кредиторам и т.п.

В бизнесе тоже очень значим выбор идеалов. Ведь большинство наших бизнес организаций относится к лидерскому типу, где личность руководителя сильно влияет на состояние дел, настроение, культуру и т.д.

По опыту Аркадия Ильича Пригожина можно выделить семь типов предпринимателей в соответствии с их ценностными различиями. Ниже эти типы приводятся по мере нарастания численности их представителей в предпринимательском сословии, чем ниже – тем их больше (оценка А.И.Пригожина):

кратократы – те, кто любят власть, создают и расширяют бизнес ради господства над другими. Дай им шанс порулить государством – ни за что не откажутся. Но именно для наслаждения властью;
государственники (так теперь они себя называют) ориентированы на вклад в улучшение общества, в развитие страны или города, региона. Такие с чувством и много говорят о бедах общества и местности, о том, что надо сделать для них, и т.д. Улучшение общества – их идеал;
спортсмены бизнеса – те, кто ценят возможность побед в конкуренции, достижительность как таковую, прорыв. Для них первенство, лидерство превыше всего. У них и на уме: “Кто в первой пятерке, тройке?”. Вечное опережение – их идеал;
гедонисты – сугубо земные, но активные и способные люди с идеалом максимизации удовольствий любых видов, радостей от самого существования, для чего и нужны успешные бизнес и карьера. Этих легко узнать, едва зайдет речь о курортах, ресторанах, светских звездах;
созидатели – те, кто движимы идеалом создания чего-то значимого, жаждой оставить после себя важный след на Земле, материализоваться в больших результатах трудов своих, чтоб помнили потомки. Они охотно говорят об истории и этапах становления дела, о достижениях и планах. Совершенная бизнес-организация и есть их идеал;
маниманы – те, для кого деньги самоценны, их накопление становится главным безотносительно к потребности тратить. Такие даже о покойнике спросят: “И сколько он оставил?”. Их идеал – богатство, доход;
охранители – те, кто как бы “нанизаны” на руководимое ими дело без всяких сильных увлечений и амбиций, но со страхом потерять его. Они тратят средства и способности прежде всего на его поддержание, сохранение. Они осторожны в разговоре о собственном предприятии, зато охотно обсуждают неудачи других и возможные угрозы себе. Что ж, есть и такой идеал – не самый худший – безопасная стабильность.

Они распределены по нарастающей численности потому только, что не удается посчитать удельный вес, процентное их соотношение (уж больно разные оценки дают сами предприниматели). Конечно, соотношение этих ценностных типов меняется по мере созревания экономики и предпринимательского сословия. Было время полного господства маниманов. Сейчас численность государственников и созидателей растет. Чаще всего несколько типов сочетаются в одном лице.

Конечно, последняя категория всегда в большинстве во всех странах и во все времена. Динамика любого общества задается комбинацией весьма малых меньшинств – “спортсменов”, “государственников” и “созидателей”, то есть тех, кто способны создавать новые прибыльные рабочие места. Их не больше четверти среди предпринимательского сословия. И это притом, что само сословие составляет около 3% населения всякой страны.

Если вы – предприниматель, вам, возможно, интересно определить себя в этом ценностном ряду и оглядеться вокруг: кто ваш брат по идеалам? Не исключено, что с кем-то из них стоит создать сети контактов то ли для единого дела, то ли для общения по близости взглядов, а с кем-то встреч, возможно, лучше избегать. Так, партнерство с “маниманами”, “спортсменами”, “жизнелюбами” гораздо менее надежно, чем с остальными идеологическими типами предпринимателей. А еще важнее не ошибиться при формировании команды. Бывает, квалификация, опыт, лояльность – все с плюсом, а вот идейная несовместимость когда-то становится невыносимой.

Идеологемы

Итак, мы разработали суть и типологию идеалов как ценностей самих по себе. Но кроме них, у нас есть прикладные ценности, по отношению к которым вполне уместен вопрос “зачем”? Это и есть идеологемы. Эти ценности специализированы по профессиям, они сознательно выдвигаются, формулируются в зависимости от ситуации, времени, планов. Их разнообразие беспредельно. Группировать их можно по-разному, выделяя, например, ценности:

порядка (пунктуальность, дисциплина, управляемость, стабильность, безопасность, ответственность, согласованность и т.д.);
ценности развития (достижительность, инновационность, проактивность, конкурентность, синергия, клиентоориентированность, креативность, профессионализм, качество, эффективность, лидерство на рынке, стратегичность, целеустремленность, карьера, темп и т.д.);
отношенческие (командность, взаимная обязательность, доверие, состязательность, уважительность, доброжелательность, демократизм, достоинство, открытость, честность и т.д.);
благополучия (доходность, благосостояние, семья, природа, комфорт, здоровье, безопасность, образование, интересная работа, лояльность, бесконфликтность и т.д.);
социальные (польза обществу, социальная ответственность, добрый след в жизни и т.д.).

Некоторая первичность идеалов по отношению к идеологемам прослеживается, причинно-следственные связи между ними действуют. Если мы имеем дело с идеалом “совершенство моего бизнеса” (идеологический тип “созидатель”), то для него наверняка окажутся приоритетными такие идеологемы, как командность, инновационность, конкурентность, лидерство и т.д. Отнюдь не все они столь же близки “охранителю” и “жизнелюбу”. Если для нас с вами идеал – процветающая Россия, то для реализации его абсолютно приоритетны сейчас идеологемы “законность”, “качество труда”, “инновационность”. Сочетание достоинства и умеренности вытекает из сути социал-либерализма.

Любые идеологемы работают тогда, когда они доведены через функции и стимулы до подразделений и работников.

Установки

Это ценности, на которых организация считает нужным сфокусировать внимание и действия работников в данный период. Установки предметно-достижительны, векторны. Они этапны, хотя этапы эти могут быть длительны и заканчиваться либо исчерпанием конкретных установок, либо переходом их в нормы. Примеры - клиентная ориентация, исполнительность, бережливость, репутация фирмы и т.д. Руководство рассматривает их сейчас как ресурс эффективности, разъясняет их значимость, поощряет достижения в этих направлениях, повышает требования по таким параметрам. Если подобные управленческие усилия оказываются успешными, установки становятся привычными, прочно входят в организационную культуру, становясь нормами деятельности.

Итак, установки, как и идеологемы, специально вырабатываются руководством и вносятся в организацию через цели, критерии оценки, технологии, контроль и т.п. Разумеется, они могут дифференцироваться по разным категориям работников, подразделениям или этапам развития организаций.

Нормы

Это сложившиеся, привычные ценности, определяющие повседневное деловое поведение работников. Они возникают двумя путями: во-первых, складываются спонтанно, даже неосознанно (вышестоящий говорит "ты" нижестоящему, а этот последний ему "вы"; во-вторых, задаются целенаправленно в виде идеологем, правил, но потом переходят в привычку и замечаются только отклонения от них (культ клиента, инициативность, принцип "каждый несет свой чемодан", законность, взаимная обязательность). Социальные нормы становятся естественной средой пребывания индивида, усваиваются им. Но коллектив контролирует следование им, спонтанно реагирует на их нарушение негативными воздействиями. Иначе говоря, нормативная среда, однажды сложившись, саморегулируется.

Нормативная среда организации - сердцевина организационной культуры. Никакие идеологемы, установки, никакие программы и стратегии, новшества и функции не будут реализованы, если нормативная среда организации их не принимает, с ними несовместима.

Правила

Они составляют договорную или приказную часть организационного порядка, куда, помимо них, входят также цели (функции), связи и нормы. Правила разрабатываются специально, для решения конкретных управленческих задач или регулирования отношений между работниками. Конечно, их направленность, объем, формулировки существенно влияют на внутриорганизационную жизнь, они ценятся, уважаются, им следуют. Этого нельзя сказать обо всех правилах, по которым люди решают жить, поскольку некоторые из них не действуют реально. Есть даже такое понятие - "недействительная организация". Правила отличаются от норм прежде всего именно этим: нормы не могут не действовать, а правила могут "повисать" в бездействии. У норм нет конкретного субъекта, а у правил он есть. Кроме того, следование правилам контролируется специальной функцией: договором, руководителями, назначенными лицами. Зато правила - самая подвижная и управляемая компонента организационной культуры. Они вполне доступны управленческому творчеству. Это, например, график работы, способы распределения премиальных, определение служебных функций подразделений и работников, оформление приказов и т.д.

Обыкновения

Наконец, есть еще одна компонента организационной культуры - своеобразие сложившейся практики работы, неформализованные способы выполнения функций, построения отношений. Иначе говоря, обыкновения есть то, как принято работать в данной организации.

Чем обыкновения отличаются от норм? Во-первых, обыкновения проявляются преимущественно как процессы, рабочие действия. Во-вторых (и это главное отличие), деловые обыкновения не контролируются средой так строго, как нормы.

Для оценки корпоративной культуры в вашей организации, вы можете воспользоваться алгоритмом Dialog.Guide