Инструмент «начать — прекратить — продолжить» (Start – Keep Doing

Обратная связь — важный элемент профессионального развития, поскольку она помогает выявить и улучшить навыки, необходимые для достижения успеха. Однако многим людям трудно как давать, так и принимать конструктивную обратную связь, особенно если они опасаются, что она может быть негативной. Ставить под сомнение работу своей команды или получать негативную обратную связь о своей работе может быть неловко и вызывать дискомфорт.

Из-за этого многие руководители избегают предоставления честной обратной связи. Хотя они осознают, что она может улучшить работу команды, они боятся, что неправильное восприятие обратной связи может вызвать негативные реакции и оказать отрицательное влияние на эффективность работы.

В этой статье мы рассмотрим инструмент “Начать — прекратить — продолжить” (Start – Keep Doing – Stop, SKS), который может помочь вам получить целенаправленную обратную связь, основанную на конкретных действиях.

Что такое “Start – Keep Doing – Stop”

“Start – Keep Doing – Stop” — это простой и эффективный инструмент для личного и профессионального развития. Имея четкую структуру, он позволяет вам и всей вашей команде проанализировать свои усилия в рамках проекта или инициативы и провести мозговой штурм для улучшения работы в будущем.

Автором метода считается Фил Дэниелс, профессор психологии из Университета Бригама Янга.

Процесс SKS состоит из трех вопросов:

Что я должен начать (Start) делать?
Что я должен продолжить (Keep Doing) делать?
Что я должен прекратить (Stop) делать?

SKS эффективен по нескольким причинам:

Мотивация. Вопросы напоминают другим о том, что вы делаете хорошо, и побуждают их высказаться о возможных улучшениях.
Результат. Полученные комментарии дают вам практическое представление о влиянии вашего поведения на других и помогают понять, что именно нужно сделать для улучшения ситуации.
Скорость. Во многих случаях вопросы позволяют дать качественную обратную связь всего за несколько минут.

“Start — Keep Doing — Stop” изначально был придуман как способ запроса о помощи и обратной связи. Однако его можно использовать и для предоставлении обратной связи. Оптимальный результат достигается, если вопросы задаются в устной форме, так как этот процесс не призван заменять более формальные процедуры обратной связи, включая оценку работоспособности.

Давайте рассмотрим каждый вопрос подробнее.

Что я должен начать делать?

Вопрос предполагает конкретные действия, которые могут улучшить текущий процесс. Эти действия должны быть направлены на:

улучшение существующих процессов;
создание нового процесса;
сокращение сбоев;
повышение качества производимой продукции;
положительное влияние на атмосферу коллектива;
улучшение коммуникации в коллективе.

Варианты могут включать как материальные ресурсы (программное обеспечение, инструменты и меры контроля качества, которые требуется внедрить), так и социальные ресурсы (стили коммуникации или структуры принятия решений, которые нуждаются в улучшении).

Для выработки идей можно задать следующие вопросы:

Тщательно изучите предложения своих коллег о том, с чего вам следует начать. Какие преимущества они дадут вам и другим?
Вызывает ли у вас чувство тревоги или страха реализация этих задач, проектов или моделей поведения? Если да, то по какой причине вы их избегали — может из-за страха неудачи или из-за какого-то другого “слепого пятна”? Подумайте, почему вы не занимались этими вопросами раньше, и как вы можете преодолеть свое сопротивление. Если вы всегда откладывали их на потом, узнайте, как преодолеть прокрастинацию и достигать больших результатов.
Требуются ли для новых задач навыки или информация, которых у вас нет? Если да, составьте план о том, как развить необходимые навыки.

Если после анализа вы все еще не понимаете, почему важно начать делать что-то новое, попросите объяснений у того, кто дал вам обратную связь. Возможно, вам также будет полезно пройти обучение по этому вопросу.

Если у вас уже огромный объем работы, добавление новых задач или проектов может вызвать перегрузку. В таких случаях необходимо правильно расставить приоритеты, чтобы включить в свой график наиболее ценные идеи.

Что я должен продолжать делать?

Это действия и подходы, которые нравятся вам или вашим коллегам, но вы пока не используете их в своих основных рабочих процессах. Сюда также можно отнести те задачи, которые оказались продуктивными и успешными на этапе “начать делать”.

Для внедрения этих задач в свою практику, ответьте на следующие вопросы:

Удивили ли вас какие-либо из этих предложений? Если да, то почему?
Вызывают ли какие-либо из этих действий у вас эмоциональный отклик? Например, испытываете ли вы состояние потока, когда выполняете их? Запишите, что привлекает вас в этих действиях, и используйте производственный план, чтобы включить их в свою работу.
Какие конкретные навыки вы развиваете в результате этих действий? Используете ли вы сильные стороны, о которых даже не подозревали? Если да, то как вы можете применить эти сильные стороны в других проектах?

Что я должен перестать делать?

Выслушивать критику может быть неприятно, но конструктивная обратная связь — лучший способ повысить эффективность работы для вас и для вашей команды. Во время таких разговоров важно поддерживать атмосферу взаимоподдержки и дипломатии. Не следует указывать пальцем или обвинять других, если что-то пошло не так.

Ответьте на следующие вопросы, чтобы определить какие действия оказывают негативное влияние:

Понимаете ли вы, о чем идет речь, и почему это важно для человека, давшего обратную связь? Если нет, попросите разъяснений.
Связано ли это поведение с вашей личностью? Например, если вы интроверт, то вам могут советовать быть более общительным. Если это так, то, вероятно, вам потребуется приложить значительные усилия, чтобы измениться, поскольку в начале новое поведение может показаться вам непривычным и некомфортным. Рассмотрите возможность пройти тест личности Майерс-Бриггс, чтобы лучше понять свою личность и ее влияние на вашу работу с другими людьми. Кроме того, рекомендуется настроить долгосрочные механизмы обратной связи, чтобы обеспечить долгосрочный прогресс.
Какие перспективы открываются при изменении вашего поведения и как эти изменения могут улучшить вашу работу? Часто мы находим мотивацию в мысли о том, что изменения могут привести к положительным результатам.

Иногда может быть неприятно узнать, что ваш начальник или коллеги хотят, чтобы вы прекратили определенные действия. Однако важно помнить, что они вероятно руководствуются бизнес-потребностями, а не личной критикой. Старайтесь не принимать это на свой счет и сосредоточиться на ценности и рациональности их замечаний.

Как использовать инструмент в команде

Чтобы использовать инструмент “Начать — прекратить — продолжить” в своей команде, выполните следующие действия, выступая в роли ведущего:

На стене или белой доске создайте три колонки и обозначьте их как “начать”, “прекратить” и “продолжить”.
Попросите каждого члена команды потратить минуту на то, чтобы написать на стикерах свои ответы на вопросы: “что команда должна начать делать?”.
Повторите это для колонок “прекратить” и “продолжить”.
Попросите каждого члена команды по очереди разместить свои стикеры в трех колонках, давая комментарии. По ходу работы группируйте стикеры по темам. Отбросьте те, которые не относятся к теме.
Каждому участнику команды предоставляется возможность распределить три голоса между действиями, которые они хотели бы реализовать. Они могут использовать свои голоса по своему усмотрению: потратить все три голоса на одно действие или распределить их между несколькими действиями. Количество голосов не обязательно должно быть три. Главное, чтобы у каждого участника команды было одинаковое количество голосов.
По итогу у вас получатся списки действий, которые ваша команда должна начать, прекратить и продолжить делать.
Прежде чем закончить встречу, убедитесь, что каждое действие имеет ответственного исполнителя и определенный срок выполнения. В конце встречи рекомендуется отправить согласованные действия всем членам команды по электронной почте.

Модель лучше всего работает, если повторять ее через регулярные промежутки времени, например, каждую неделю или месяц. Таким образом, вы можете непрерывно совершенствоваться. При регулярном проведении таких совещаний их продолжительность не должна превышать 20 минут.

Примеры

Приведем несколько примеров того, какие результаты может дать инструмент SKS.

Пример 1. Оптимизация рабочего процесса

Эффективность не возникает спонтанно: она требует участия всей команды. Если вы хотите получить конструктивную критику по поводу рабочего процесса в вашей организации, вот некоторые варианты ответов:

Начать:

Внедрить общее цифровое рабочее пространство для отслеживания прогресса выполнения работ.
Проводить еженедельные встречи между разработчиками и руководством.
Стандартизировать формат обратной связи по продукту.

Прекратить:

Предоставлять обратную связь после завершения работы.
Обещать новые функции без одобрения разработчиков.
Планировать встречи на “горящие” дни.

Продолжать:

Обмениваться UX-исследованиями и отзывами.
Равномерно распределять работу между командами.
Предоставлять квоты, контрольные показатели и долгосрочные цели в начале месяца.

Пример 2. Повышение морального духа команды

Довольная команда — это не только продуктивность. Хорошее настроение способствует личному благополучию, успеху и формированию здоровых привычек, а все это может способствовать улучшению качества работы. Если вы спросите своих сотрудников, как повысить их моральный дух, то, возможно, получите такие предложения:

Начать:

Отмечать личные знаменательные даты, юбилеи и дни рождения.
Вовлекать всех членов команды в процесс принятия решений.
Отмечать высокие достижения, а также области, требующие улучшения.

Прекратить:

Микроменеджмент.
Сваливать на сотрудников дополнительную работу по пятницам.
Публично критиковать членов команды за их ошибки.

Продолжить:

Быть гибким в отношении рабочего времени.
Приоритет баланса между работой и личной жизнью.
Признавать влияние психического здоровья на эффективность работы команды.

Пример 3. Преодоление прокрастинации

SKS предназначен не только для офиса. Он может быть полезен и на индивидуальном уровне, если вы хотите улучшить свои рабочие привычки или стать более дисциплинированным. Чтобы достичь личных целей, попробуйте оценить себя с помощью этой системы. Если вы хотите стать более продуктивным, то ваши предложения могут выглядеть примерно так:

Начать:

Установить стандартную систему поощрения за выполнение заданий.
Начинать работать над задачей, как только она поставлена.
Держать телефон в другой комнате в рабочее время.

Прекратить:

Отвлекать коллег не относящимися к делу разговорами.
Пользоваться социальными сетями в рабочее время.
Говорить себе, что вы сможете закончить работу завтра, если проснетесь раньше.

Продолжить:

Вести список дел.
Делиться своими целями с другими людьми для повышения личной ответственности.
Использовать технику Pomodoro.