Управление программами
Структурирование проектов в рамках программы
Периодически несколько проектов выполняются в рамках одной программы.
Допустим, вы хотели внедрить новую технологию и использовать ее для оптимизации работы компании. Для этого потребуется реализовать ряд проектов, ориентированных на различные области вашей организации. Но поскольку проекты взаимозависимы, они будут совместно использовать определенные ключевые ресурсы.
Кроме того, ваша организация должна управлять расходами на каждый проект, исходя из единого бюджета. Поэтому вместо запуска каждого проекта по отдельности имеет смысл управлять совокупностью проектов в рамках одной программы. Но какую структуру должна иметь программа? И какими видами деятельности нужно управлять на уровне программы, а не на уровне проекта?
В этой статье мы рассмотрим управление программами, а также что представляет из себя программа и различные типы программных структур.
Определение программы
Программа обычно состоит из нескольких проектов, которые направлены на достижение единой стратегической цели и имеют одного бизнес-спонсора. В некоторых организациях программами также называют крупные и разветвленные проекты.
Основные преимущества управления проектами в рамках программы следующие:
- Наличие единой структуры снабжения, за которую несет ответственность один представитель топменеджмента.
- Удобство управления взаимозависимостями, конкурирующими запросами на ресурсы от разных проектов и недопущение конфликтов интересов. Менеджеры, финансисты и руководители групп могут принимать решения, исходя из максимизации интересов программы в целом.
- Возможность распределения программных ресурсов для обслуживания проектов в целях повышения их эффективности и результативности. Например, можно создать отдел, обеспечивающий ИТ-поддержку всех проектов, участвующих в программе.
Если вы запускаете свои проекты в рамках программы, необходимо определиться с ролью и обязанностями менеджера программы, поддержкой, в которой он нуждается (эту совокупность ролей обычно называют офисом управления программой или офисом программы), и способом распределения ресурсов между программой и проектами.
Единого рецепта для организации такого рода деятельности не существует, поскольку это зависит от компании и целей программы. Однако мы рассмотрим типовую структуру управления программой, которую можно использовать в качестве отправной точки для оценки потребностей вашей программы. Затем приведем два примера функционирования этой структуры на практике.
Типовая структура управления программой
На рисунке ниже показана типовая структура управления программой.
В двух таблицах ниже показаны этапы и процессы управления программой, а также роли и обязанности, которые могут быть определены для программных и проектных групп в этой структуре в зависимости от ее организации.
Таблица 1. Этапы
ЭТАП | ОБЯЗАННОСТИ НА УРОВНЕ ПРОГРАММЫ | ОБЯЗАННОСТИ НА УРОВНЕ ПРОЕКТА |
Стратегия программы и бизнес-обоснование | Разработайте стратегию для программы в целом. Разработайте общее бизнес-обоснование с указанием затрат и выгод на уровне программы. Разработайте мандаты для каждого проекта. | Внесите свой вклад в стратегию программы и бизнес-обоснование, где это необходимо. |
Подготовка | Назначьте руководителей проектов и при необходимости других ключевых членов проектных команд. Создайте группу управления. Разработайте устав программы. | Утвердите остальных членов проектной группы. При необходимости создайте структуру управления конкретным проектом. Разработайте устав проекта или документ инициализации проекта. |
Дизайн; разработка и тестирование; обучение и готовность к бизнесу Поддержка и реализация преимуществ | Выработайте принципы и ограничения, в рамках которых должны осуществляться проекты. Согласуйте подход, который будет использоваться на каждом этапе. | Реализуйте проект в рамках программы. |
Таблица 2. Процессы
ПРОЦЕСС | ОБЯЗАННОСТИ НА УРОВНЕ ПРОГРАММЫ | ОБЯЗАННОСТИ НА УРОВНЕ ПРОЕКТА |
Управление этапами | Определите этапы проекта, а также даты их начала и окончания. Утвердите критерии начала и окончания этапа. | Управляйте проектом в рамках каждого этапа. |
Планирование | Разработайте методику планирования и соглашений. Согласуйте общий план программы, включая планы проектов на уровне этапов и критический путь программы. Контролируйте выполнение общего плана работы. | Согласуйте общий план программы и следуйте ему. Проведите детальное планирование проекта. Контролируйте выполнение проекта в соответствии с этим планом. |
Контроль | Выработайте и утвердите общий масштаб, бизнес-обоснование и преимущества для программы в целом. Осуществляйте поддержку и управление возросшими рисками и проблемами, связанными с проектами. Участвуйте в процессе управления. Распределяйте бюджеты между проектами. Ведите отчетность по программе, а также по внутренним механизмам работы команды программы. | Управляйте масштабами, проблемами и рисками проекта. Выведите проблемные области на уровень программы для получения поддержки. Сопоставляйте и исследуйте информацию о затратах и преимуществах проекта и докладывайте об этом руководителю программы. |
Управление командой | Управляйте общими ресурсами внутри программы. Управляйте руководителями проектов и членами команды на уровне программы. | Управляйте персоналом, задействованным в проекте. |
Коммуникации и управление изменениями | Поддерживайте связь с заинтересованными сторонами на уровне программы. Разработайте коммуникационную стратегию программы. Обеспечьте комплексный подход к изменениям всей программы. | Взаимодействуйте с заинтересованными сторонами на уровне проекта. Общайтесь и проводите мероприятия по «внедрению» с расширенными группами заинтересованных сторон в соответствии со стратегиями программы. |
Закупки | Типовая настройка не предусмотрена. Этот пункт зависит от наиболее важных аспектов программы в целом. | |
Интеграция | Управляйте точками интеграции между проектами в рамках программы. | Управляйте точками интеграции между проектом и текущей работой. |
Другое | Определите методологию управления проектами для использования в программе и связанных с ней проектах. При необходимости проведите аудиты связанных проектов. |
|
Примеры структур программ
Приведенная выше структура программы — удобная отправная точка, но она подходит не для всех программ. В примерах ниже показано, как изменить эту структуру в соответствии с вашими потребностями.
Пример 1. «Облегченная» структура программы
В этом примере спонсор сформировал несколько проектов для достижения ключевой цели. Между проектами существует всего несколько взаимозависимостей, но каждая из них имеет решающее значение, поскольку они должны вносить изменения в одни и те же подразделения организации. Таким образом, основное преимущество создания программы заключается в том, чтобы укрепить эти взаимозависимости и комплексно управлять изменениями.
Структура программы состоит из спонсора программы, менеджера программы и сотрудника службы поддержки. Менеджер программы несет ответственность за программу в целом, уделяя особое внимание руководству общей стратегией изменений и ее реализации. Затем проектные группы осуществляют взаимодействие на местах и проводят работу по внесению изменений. Специальный сотрудник службы поддержки занимается сбором отчетов, мониторингом затрат и прибылей, налаживанием связей и созданием презентаций, организацией встреч по программе и подготовкой к заседаниям руководящей группы программы.
В этом примере «облегченной» структуры программы главная роль менеджера программы заключается в выполнении функций управления и руководства.
Менеджеры программ должны обладать навыками управления проектами. Но в случае «облегченной» структуры программы, приведенной в примере 1, наиболее важными навыками в большинстве случаев будут:
- Управление отношениями с ключевыми заинтересованными сторонами.
- Управление программой в целом, не «размениваясь» на ее детали.
- Обеспечение руководства и выработка направления деятельности.
Таким образом, чтобы стать эффективным менеджером программы, вам не обязательно нужно быть опытным менеджером проекта.
Пример 2. «Насыщенная» структура программы
В этом примере компания внедряет новую систему в нескольких бизнес-подразделениях, расположенных в разных географических регионах. Необходимо создать программу развертывания, включающую в себя первоначальное проектирование и сборку системы, а также пилотное внедрение.
Менеджер программы — это «практик», непосредственно управляющий изначальным проектированием, сборкой и внедрением, а также отвечающий за поставку основных компонент, общих для каждой реализации. Он должен знать детали внедрения, возникающие на проектах проблемы, пути их решения, влияющие на достижение целей, и отношение сотрудников к новой системе.
Программный офис обеспечивает поддержку, входящую в типовую структуру программы. Кроме того, он предоставляет ресурсы, опыт и рекомендации, чтобы каждая группа разработчиков не тратила время на самостоятельное обучение.
Программный офис также обладает дополнительными функциями в области стратегии и контроля, которые гарантируют, что оригинальная разработка будет надлежащим образом внедрена и принята всеми сотрудниками компании.
В этом примере «насыщенной» структуры программы менеджер программы всеми способами осуществляет контроль и поддержку внедрения результатов программы.
Четыре шага для определения структуры вашей программы
Выполните следующие простые шаги, чтобы определить, какая структура наиболее подходит для вашей программы:
1. Определите проекты, которые следует объединить в программу.
2. Определите объекты контроля на уровне программы, чтобы гарантировать достижение целей вашей программы и проектов.
3. Определите функции, которые офис управления программой должен выполнять, а также ресурсы, которые он должен обеспечить, для повышения эффективности проектов.
4. Определите перекрестные связи проектов, которыми вам необходимо управлять, чтобы обеспечить бесперебойное снабжение и координацию.
Дополнительные рекомендации по управлению программой
- Не ограничивайтесь созданием простой программы со «стандартными» ролями — оцените, какие варианты подходят для вашей конкретной ситуации. Это поможет избежать путаницы и дублирования работ между офисами программы и проектов. Приняв это, вы избежите ненужных затрат, связанных с лишними ролями.
- Если вы даете какое-либо поручение программному офису в целях повышения эффективности, убедитесь, что оно отвечает потребностям как проекта, так и программы. В противном случае аналогичное действие может быть продублировано в рамках проекта, и расчетная эффективность не будет достигнута.
- При разработке ролей, обеспечивающих принятие изменений, учитывайте точки зрения заинтересованных сторон. Затем распределите рабочую нагрузку. Сотрудники могут оказаться «в гуще событий» и быть сбиты с толку, если им придется иметь дело со слишком большим количеством персонала в рамках программы.