Система конкурирующих ценностей: анализ корпоративной культуры

Все компании имеют свою собственную уникальную культуру. Некоторые компании эффективны и успешны, потому что они быстры, легко адаптируются и всегда находятся на передовой. Другие известны своей медленной, неуклонной эволюцией, надежными ценностями и долговечностью.

Понимание вашей собственной корпоративной культуры важно, потому что эта культура будет влиять на принимаемые вами решения, на процессы, которые вы хотите внедрить, и результаты, которые вы можете ожидать от своих команд. Но правильно определить корпоративную культуру может быть непросто!

Тут и вступает в дело система конкурирующих ценностей. Она не только облегчает компаниям определение своей корпоративной культуры, но и помогает лидерам принимать правильные решения, распознавать противоречия, присущие их организации, и работать с ними, а также повышать ценность и эффективность.

В этой статье мы рассмотрим, что именно представляет собой модель системы конкурирующих ценностей, и покажем вам, как вы можете использовать ее на своем рабочем месте, чтобы улучшить свою собственную производительность и производительность вашей команды.

Понимание инструмента

Система конкурирующих ценностей (The Competing Values Framework, CVF/СКЦ) была впервые опубликована в 1983 году Р. Квином и Дж. Рорбахом в результате их исследований организационной культуры и лидерства.

СКЦ была создана для того, чтобы помочь организации понять свою культуру и определить, что делает ее действительно эффективной.

Модель основана на выводе о том, что большинство организаций можно описать с помощью двух измерений, представленных горизонтальной и вертикальной осями, каждая из которых проходит между противоположными или "конкурирующими" значениями. На практике это означает, что даже самые трансформационные и инновационные компании имеют несколько предсказуемые модели. СКЦ помогает организациям определить отправную точку и предсказать, каких точек напряжения и компромиссов они могут ожидать при внедрении изменений.

Первое измерение представлено на вертикальной оси и показывает, в какой позиции между двумя крайностями полной гибкости и абсолютной стабильности находится культура организации. Google, например, хорошо подошел бы к "гибкому" концу этой оси, в отличие от такой организации, как Нью-Йоркская фондовая биржа, которая ожидаемо бюрократична и последовательна.

Второе измерение представлено на горизонтальной оси и показывает, является ли организация более внутренне или внешне ориентированной. Организации с сильной, внутренне ориентированной культурой выигрывают от эффективных взаимоотношений между членами команды и четко определенных процессов. В организациях, ориентированных на внешние рынки, культура уделяет большое внимание оценке удовлетворенности клиентов и конкурентоспособности.

Как вы можете видеть на рисунке 1, две пересекающиеся оси создают четыре квадранта, каждый из которых представляет наборы значений и типичных действий. Организации в каждом секторе описаны следующим образом:

1. Клан (сотрудничество) – сектор клана в верхнем левом углу представляет командную работу, эффективные отношения, расширение личных возможностей и управление талантами. Это раздел “ориентация на людей”.
2. Рынок (конкуренция) – этот сектор, в правом нижнем углу, противоположен клану. Он олицетворяет достижение цели, быстрое реагирование и конкурентоспособность. Это раздел "задачи и цели".
3. Адхократия (созидание) – сектор созидания расположен в правом верхнем углу. Он олицетворяет инновации, креативность и планирование на будущее. Это раздел "неформальность и предпринимательство".
4. Иерархия (контроль) – этот сектор, расположенный в нижней левой части, представляет бюрократию, структуру и эффективность. Это раздел "формальность, стабильность".
   

Нет лучшего или худшего квадранта, такого, к которому нужно стремиться. Более того большинство организаций в той или иной степени демонстрируют все эти характеристики. Но важно то, что характеристики одного или, возможно, двух секторов будут явно доминирующими. "Правильный" сектор для организации в конкретный момент времени будет зависеть от того, что она производит или какие услуги предоставляет; на каком этапе жизненного цикла находится; от условий, в которых она работает; ее положения на рынке и источника ее конкурентного преимущества.

Использование инструмента

Как только вы определили, в каком секторе находится ваша организация, вы можете использовать эти знания для улучшения ценностей и поведения, типичных для этого сектора, чтобы укрепить существующую культуру.

С другой стороны, если ваша нынешняя культура приводит к проблемам, вы можете обратить внимание на качества диагонально противоположного квадранта. Включив некоторые из них в практику вашей компании или вашей команды, вы, возможно, сможете добиться позитивных изменений. Однако вы должны знать, что вам придется идти на компромиссы в противоположном секторе. Например, если вам нужно поощрять творческий подход, ожидайте, что вы немного потеряете контроль. С другой стороны, если вы хотите, чтобы ваша организация сосредоточилась на том, чтобы быть конкурентоспособной, вы можете обнаружить, что в вашей команде меньше возможностей для заботы и сотрудничества. Если вы используете СКЦ для прогнозирования подобных последствий, вам должно быть легче справиться с ними.

СКЦ имеет широкий спектр применений, в том числе:

- Определение руководящих ролей и обязанностей.

- Разработка новой организации или отдела.

- Повышение эффективности работы внутри организации или отдела.

- Оценка качества продукции или отделов.

- Найм сотрудников.

- Определение эффективных подходов к обучению.

СКЦ в действии

Давайте возьмем пример образовательной издательской компании, у которой есть серьезные проблемы с моральным духом. Сотрудники перегружены работой, а атмосфера в офисах очень бюрократическая, жесткая и затхлая. Руководители компаний знают, что им необходимо внести радикальные изменения, чтобы оживить свою рабочую силу.

Используя СКЦ, они могут быстро увидеть, что их корпоративная культура находится в квадранте контроля. Противоположный сектор — это сектор созидания.

Имея это в виду, руководители компании разрабатывают план, который позволит их команде начать экспансию в этот сектор. Каждую неделю они выделяют членам команды небольшое количество времени для реализации собственных проектов по разработке продуктов. Один редактор использует это время, чтобы позвонить кому-нибудь из отдела продаж. В результате он получает обратную связь от покупателей книжных магазинов, что приводит к изменению дизайна обложек для ключевой серии книг. Затем продажи резко возрастают, поскольку магазины предоставляют более привлекательным книгам лучшие позиции на полках.

Членам команды также предоставляется больше гибкости в том, как они выполняют свою работу, и вводятся награды за творческие решения старых проблем. В результате один сотрудник склада предлагает гораздо более экономичный способ борьбы с возвратами продукции из магазинов.

Определив свою текущую позицию, а также ее полную противоположность, издатель смог вдохнуть новую жизнь в свою команду, потому что стало ясно видно, куда им нужно идти.

Использование СКЦ для изучения лидерских ролей

СКЦ не просто рассказывает вам о корпоративной культуре. Ее можно расширить, чтобы определить стили лидерства, которые, как правило, считаются соответствующими культурам в каждом секторе. Вы можете видеть это на рисунке 2.

Типичными чертами лидерства в каждом квадранте являются:

1. Клан (сотрудничество) – лидеры в этом квадранте, как правило, описываются как наставники, фасилитаторы или создатели команды. Они объединяют всех вместе, когда наступают трудные времена, и поощряют стремление к общим целям. Они помогут членам своей команды развить навыки, необходимые для более эффективной совместной работы.
2. Рынок (конкуренция) – лидеры в этом секторе ориентированы на результат и обычно ориентированы на краткосрочную перспективу. Им нравится брать ответственность на себя и действовать быстро, заключая сделки с клиентами.
3. Адхократия (созидание) – лидеры в этом секторе являются провидцами, которые выступают за перемены и изменение мышления и часто не слишком беспокоятся о риске. Они не просто обладают богатым воображением, но и стремятся воплотить свои идеи в реальность.
4. Иерархия (контроль) – лидеров в этом квадранте лучше всего описать как менеджеров. Они сосредоточены на организации, решении проблем и обеспечении того, чтобы все было сделано правильно. Они скрупулезно относятся к тому, чтобы уделять внимание деталям, оставаться в курсе событий и быть строгими в своем анализе.
   

В то время как команда или организация в основном вписываются в тот или иной квадрант, отдельным лидерам легче переключаться между квадрантами, применяя различные стили руководства в зависимости от ситуации. Наиболее эффективные лидеры смогут привнести элементы стиля лидерства из любого сектора, на который нацелена более широкая группа.

Еще один способ оценить корпоративную культуру вашей организации — воспользоваться инструкциями алгоритма “Корпоративная культура” от Dialog.guide.