Модель корпоративной культуры Дила-Кеннеди
Корпоративная культура — один из ключевых факторов успеха (или неудачи) компании. Правильно выстроенная культура способствует успеху, в противном случае способность адаптироваться к быстро меняющемуся миру будет ограничена. Итак, как вы понимаете свою корпоративную культуру? И какие шаги предпринять для создания сильной корпоративной культуры, которая наилучшим образом будет способствовать деятельности вашей компании?
В своей классической книге "Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни" 1982 года Терренс Дил и Аллан Кеннеди предложили одну из первых моделей организационной, или корпоративной, культуры. После публикации книги у нее появилось много сторонников, хотя критики считали, что идея корпоративной культуры слишком незначительна для широкого обсуждения. В наше время понятие корпоративной культуры повсеместно признано такой же важной бизнес-концепцией, как финансовый контроль и мотивация сотрудников.
Концепция модели Дила-Кеннеди
В своей работе Дил и Кеннеди предположили, что в основе корпоративной культуры лежит взаимосвязанный набор из шести следующих культурных элементов.
1. История организации. Общий рассказ о том, как, кем и с какой целью была создана компания, на каких принципах она базируется. Традиции прошлого объединяют работников компании.
2. Ценности и убеждения. Культура компании основывается на ценностях, которые сотрудники воспринимают как общую положительную характеристику их поведения, и убеждениях о том, что действительно важно.
3. Ритуалы и обряды. Обряды — ежедневная рутина сотрудников, которая объединяет их, а ритуалы — разные общие мероприятия, например, посиделки или просто прощание со всеми в пятницу вечером.
4. Истории. Корпоративные истории, которые, как правило, иллюстрируют ценности компании и наглядно описывают похвальные действия сотрудников, произошедшие в сложных рабочих ситуациях. Истории позволяют сотрудникам понять, чего от них ожидают, и осознать главные принципы и ценности бизнеса компании.
5. Герои. Связанные с историями сотрудники и менеджеры, чей статус был повышен, потому что они олицетворяют организационные ценности. Эти герои служат образцом для подражания, а их слова и поступки указывают на идеал, к которому нужно стремиться.
6. Культурная сеть. Система неформальных взаимоотношений между сотрудниками, которая используется для поиска особо важной для работы организации информации. К основным элементам неформальной сети компании могут относиться следующие:
- Рассказчики, которые обладают собственным представления о происходящем в компании и могут поделиться с остальными сотрудниками своими наблюдениями.
- Сплетники, которые по-своему освещают текущие события и постоянно выдают окружающим интересную информацию. Сотрудники воспринимают ее с долей недоверия, однако их привлекает развлекательная сторона сплетен.
- Шептуны, к которым прислушиваются влиятельные люди компании. Их можно использовать для того, чтобы быстрее донести важную информацию или собственные идеи до вышестоящего руководства в обход официальных каналов связи.
- Шпионы, способные донести до руководства наиболее ценную информацию, особенно касающуюся реального положения дел в компании.
- Жрецы и жрицы, которые являются хранителями культурных ценностей. Они хорошо разбираются в истории компании и интерпретируют любые ситуации с позиций убеждений и ценностей организации, часто обращаясь к опыту прошлых лет.
Размышляя об этом, также ознакомьтесь со статьей о культурной сети Джонсона и Скоулза, которая была разработана примерно 10 лет спустя. В общей сложности она выделяет шесть элементов, которые в совокупности дают представление о корпоративной культуре: истории, ритуалы и рутины, символы, организационная структура, системы управления и структуры власти.
Типы культуры Дила-Кеннеди
Изучая культурные элементы в различных организациях, Дил и Кеннеди выделили четыре различных типа культур. Они также определили два фактора внешней среды (рынка), которые оказывают наиболее существенное влияние на корпоративную культуру компании:
- Степень риска, связанного с ключевыми видами деятельности компании.
- Время, по истечении которого компания получает результат от ее действий и стратегии.
Дил и Кеннеди полагали, что риск, связанный с принятием неправильных решений, и время, за которое станет ясно, является ли решение верным, оказывают наибольшее влияние на формирование корпоративного климата в компании.
На основе анализа сочетания этих факторов Дил и Кеннеди создали матрицу 2 x 2, в которой определили четыре основных типа организационной (корпоративной) культуры, как показано на рисунке ниже.
«Крутые парни (мачо)»
В этой культуре преобладают сотрудники, которым присущ индивидуализм. Они любят рисковать и получают быструю обратную связь на совершенные ими действия. Такой тип культуры может быть охарактеризован фразой "всё или ничего". Работники стараются много и усердно работать с целью достижения новых личных успехов. Компании с данным типом культуры чаще всего встречаются в сфере развлечений, спорта и рекламы.
Командная работа мало ценится в этой культуре, здесь тяжело «прижиться» людям, которые совершенствуются постепенно. Это приводит к высокой текучести кадров и препятствует созданию целостной культуры. Таким образом, индивидуализм продолжает преобладать.
«Кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает»
Данный тип корпоративной культуры в основном распространен в торговых компаниях. Сами сотрудники практически не принимают связанных с риском решений, однако быстро получают отклик от внешней среды о результатах своих действий. Сотрудники таких компаний энергичные и оптимистически настроены. В данном случае корпоративные герои — крупные продавцы.
Несмотря на то, что в подобных компаниях распространена конкуренция между работниками, эта культура признает, что человек в одиночку не может создать компанию. Все сотрудники работают над общим положительным результатом, поэтому здесь высоко ценится командная работа.
«Ставь на свою компанию»
Компании с таким типом культуры ведут деятельность в условиях высокого риска, при этом чтобы работники смогли увидеть результаты своей деятельности и принятых ими решений часто требуется много времени. Очевидным примером такой культуры служат фармацевтические и нефтегазовые компании, архитектурные фирмы и организации в других крупных наукоемких и капиталоемких отраслях.
Так как в подобных компаниях велика необходимость принятия очень важных стратегических решений, в корпоративной культуре наблюдается общая нацеленность на долгосрочное сотрудничество, необходимость подготовительных работ и проявления высокого уровня внимания при принятии решений.
«Процессуальная культура»
Для этой культуры характерна медленная обратная связь, а риски невелики. К этой группе обычно относятся крупные розничные торговцы, банки, страховые компании и государственные учреждения. Любая отдельная сделка не оказывает сильного влияния на успех организации, и требуются годы, чтобы понять, было ли решение хорошим или плохим.
Из-за отсутствия быстрой обратной связи сотрудникам очень трудно измерить то, что они делают, поэтому вместо этого они сосредотачиваются на том, как они это делают. Здесь обычно ценится техническое совершенство, и сотрудники больше концентрируются не на финальном результате, а на самом процессе и его деталях.
Возможно вам покажется, что ваша компания не соответствует ни одному из этих типов культуры. В этом случае не пытайтесь подогнать ее под одну из описанных рамок: определите и выберите те элементы описанных моделей, которые наиболее вам подходят.
Использование культурной модели Дила-Кеннеди
Культурная модель Дила-Кеннеди носит описательный характер. В ней утверждается, что все культурные типы имеют право на существование, поскольку они возникают естественным путем в результате обстоятельств. Ценность модели заключается в том, что с ее помощью можно понять, как развивается культура и как управлять различными элементами, которые на нее влияют. Для этого используйте следующие рецепты.
- Относитесь к своей корпоративной культуре как к активу, которым необходимо управлять.
- Оцените четыре типа культуры и определите, к какому из них ваша компания в целом подходит лучше всего.
- Определите критические факторы риска, связанные с каждым культурным типом:
«Крутые парни (мачо)»
- Насколько уместна степень индивидуализма в вашей компании
- Помешает ли организационная сплоченность устоявшейся культуре, и насколько это важно?
- Существуют ли способы создания команд, позволяющие не игнорировать важность индивидуальной самоотдачи?
«Кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает»
- Как убедиться, что сотрудники не «маскируются» в тени хорошей работы команды, чтобы скрыть свою низкую индивидуальную производительность?
- Поощряют ли конкурсы и другие формы признания нужное поведение?
«Ставь на свою компанию»
- В состоянии ли компания достаточно быстро реагировать на изменения окружающего мира?
- Настолько ли сильно ценности ориентированы на долгосрочную перспективу, что краткосрочные выгоды игнорируются?
«Процессуальная культура»
- Как исключить чрезмерный бюрократизм сотрудников, неоправданно замедляющий их действия?
- Существуют ли способы измерения качества работы, позволяющие организовать систему поощрений?
4. Оцените каждый из культурных элементов, идентифицируемых Дилом и Кеннеди, а также элементы из других моделей, таких как культурная сеть Джонсона и Скоулза, и проанализируйте происходящее на культурном уровне в вашей компании. Задайте себе следующие вопросы:
- Насколько позитивно действие этих элементов в вашей компании?
- Являются ли элементы конгруэнтными? Правильно ли они сопоставлены?
- Не подталкивает ли ваша история продолжать решать современные проблемы устаревшими способами?
- Разделяют ли ваши сотрудники ценности и убеждения компании, или это просто слова на рекламном щите?
- Соответствуют ли ваши ценности вашим действиям, не рискуете ли вы ценностями ради краткосрочной выгоды?
- Предусмотрены ли у вас обряды чествования сотрудников, поведение которых моделирует ценности, которые вы декларируете?
- Способны ли вы сбалансировать социальную потребность в обрядах и ритуалах с ориентированным на решение задач поведением?
- Какие истории передаются “из уст в уста”, и какие героические фигуры в них присутствуют? Эффективно ли посвящать в эти истории новых сотрудников посредством инструктажа или других ритуалов?
- Укрепляются ли культурные ценности компании с помощью ее героев?
- Кто ключевые игроки в вашей культурной сети? Есть ли у вас методы контроля их действий? Соответствуют ли они позитивным ценностям и убеждениям, которые отстаивает ваша компания? Помогает или мешает вашей стратегии и целям их присутствие?
5. Регулярно обращайте внимание на свой культурный бизнес-ландшафт и будьте в курсе происходящих событий. Возьмите за привычку спрашивать себя, целостна ли ваша культура и соответствует ли она целям вашей компании.