Как создать экономический двигатель в основе бизнес-модели?

Далее приведены выдержки из статьи «Как разработать успешную бизнес-модель.
Ссылка на оригинал: https://hbr.org/2011/01/how-to-design-a-winning-business-model

Хорошая бизнес-модель должна сохранять свою эффективность с течением времени, отражая четыре угрозы, выявленные Панкаджем Гемаватом (Pankaj Ghemawat): имитация (могут ли конкуренты воспроизвести вашу бизнес-модель?); задержка (могут ли покупатели, поставщики или другие игроки девальвировать создаваемую вами ценность, улучшая свои переговорные позиции?); вялость (организационная самоуспокоенность); и замещение (могут ли новые продукты снизить ценность, которую клиенты воспринимают в ваших продуктах или услугах?). Хотя в настоящее время срок эффективности бизнес-модели в среднем короче, чем был раньше, ее надежность к этим угрозам по-прежнему является критическим параметром.

Сохранение эффективности бизнес-модели существенно зависит от заложенной в ней системы усиливающихся циклов (элемент системного подхода в управлении). Успешные бизнес-модели создают позитивные циклы или петли обратной связи, которые сами по себе усиливаются. Это самый важный аспект бизнес-моделей, которым не уделяют должного внимания.

Например, на рисунке ниже представлен основной экономический двигатель бизнес-модели авиационной компании лоукостера

Руководителям при разработке бизнес-модели, следует обращать особое внимание на создание соответствующей структуры взаимодействий, активирующих эти циклы. Это непросто, поскольку циклы действуют на фоне взаимодействия с другими участниками рынка, такими как конкуренты, партнеры, клиенты и поставщики, которые тоже борются за создание и получение стоимости. Часто именно в этом суть конкурентоспособности. Опытные управленцы знают, как усилить позитивные циклы своего бизнеса, ослабить циклы конкурентов и даже использовать свои циклы, чтобы превратить сильные стороны конкурентов в слабости.

Бизнес-модель включает в себя выбор и последствия

При создании бизнес-моделей компании делают три варианта выбора.

1. Выбор политики определяет действия, которые организация предпринимает во всех своих операциях (например, использование сотрудников, не являющихся членами профсоюзов, размещение предприятий в сельской местности или поощрение сотрудников к посещению тренерских классов).
2. Выбор активов относится к материальным ресурсам, которые компания развертывает (например, производственные мощности или системы спутниковой связи).
3. Варианты управления относятся к тому, как компания распределяет права принятия решений по отношению к первым двум выборам (например, должны ли мы владеть или арендовать оборудование?).
   

Выборы направлены на то, чтобы использовать положительные усиливающие циклы и создать предопределенные долгосрочные последствия. В отличие от вероятных быстро-меняющихся эффектов, предопределенные структурные эффекты сложно имитировать, потому что компаниям нужно время, чтобы их создать.

Ниже представлена бизнес-модель компании лоукостера RyanAir, эксплуатирующая сеть структурных предопределенных ее выборами эффектов, усиливающих друг друга:

Цикл 1: низкие тарифы >> большие объемы >> более широкие возможности на переговорах с поставщиками >> более низкие фиксированные затраты >> еще более низкие тарифы

Цикл 2: низкие тарифы >> большие объемы >> высокая загрузка самолетов >> низкие фиксированные расходы на пассажира >> еще более низкие тарифы

Цикл 3: Низкие тарифы >> Ожидание низкого качества обслуживания >> Питание не предлагается >> Низкие переменные расходы >> Еще более низкие тарифы

Однако позитивные замкнутые циклы не продолжаются вечно. Обычно они достигают предела и запускают уравновешивающие циклы или замедляются из-за взаимодействия с другими бизнес-моделями. Фактически, при прерывании синергия работает в противоположном направлении и подрывает конкурентное преимущество.

Компании могут конкурировать с помощью бизнес-моделей тремя способами: они могут укреплять свои собственные полезные циклы, блокировать или разрушать циклы конкурентов или создавать взаимодополняемость с циклами конкурентов, что приводит к превращению заменителей в дополнения.

Некоторые компании продвигаются вперед, используя структурные эффекты своей стратегии, чтобы ослабить позитивные циклы новых участников. Повлияет ли новая технология на развитие отрасли или нет, зависит не только от внутренних преимуществ этой технологии, но и от взаимодействия между игроками отрасли.

Соперники с разными бизнес-моделями также могут стать партнерами в создании стоимости. Когда новая бизнес-модель создает взаимодополняемость между конкурентами, менее вероятно, что монополисты ответят агрессивно.

Более детально с системным подходом в управлении и с понятием усиливающихся циклов можно познакомиться по данной ссылке.