Теория ограничений Голдратта

Как совершенствовать бизнес с помощью Теории ограничений?

Перед вами краткий реферат книги Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию». Перевод книги с английского вышел в издательстве «Альпина Бизнес Букс» в 2007 году.

За основу этой статьи взяты не труды самого Элии Голдратта, а книга его ученика и коллеги Уильяма Детмера. Именно в его работе детально и системно описаны инструменты, разработанные Голдраттом, на которых в проекте Dialog в значительной степени основываются алгоритмы разработки и планирования изменений в бизнесе. Понятие “нежелательного явления”, которое звучит в книге Детмера, также активно используется в проекте: оно обеспечивает связь между алгоритмами определения и решения проблем.

Метод Голдратта и его инструменты

Согласно концепции Голдратта, для непрерывного совершенствования системы, менеджер должен раз за разом ставить перед собой три следующих вопроса:

• Что нужно изменить в системе?
• На что изменить?
• Как осуществить преобразования?

Теория ограничений Элии Голдратта — это философия совершенствования системы. Чем она отличается от общепринятых подходов к непрерывному совершенствованию? Большинство теорий нацелены в первую очередь на улучшение процессов. Предполагается, что если отдельные процессы работают в оптимальном режиме, то и результативность всей системы максимальна. Но, к сожалению, такой подход совершенно упускает из виду фактор взаимовлияния и взаимозависимости процессов внутри системы.

Голдратт исходит из мысли, что организация — это прежде всего система, а не просто набор процессов. Будет ли она процветать или придет в упадок, зависит от того, насколько грамотно в ней выстроено взаимодействие элементов. Более того, Голдратт утверждает, что системы подобны цепочкам или даже переплетениям цепочек, и производительность всей системы зависит от работы самого слабого звена. Поэтому как бы вы ни улучшали другие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметному прогрессу. Слабое звено — это ограничение системы, а теория ограничений как раз представляет собой методологию, разработанную для управления такими ограничениями.

Инструменты, разработанные Голдраттом для ТОС (теории ограничений систем), созданы по законам логики. Они представлены пятью видами логических деревьев, построенными по правилам, которые называются «Критерии проверки логических построений».

• Дерево текущей реальности: выявляет, что именно необходимо изменить в текущей ситуации.
• Диаграмма разрешения конфликтов: позволяет сформулировать, в каком направлении вести перемены.
• Дерево будущей реальности: помогает протестировать предложенные идеи на возможность воплощения.
• Дерево перехода: помогает наметить приблизительный, ориентировочный путь достижения цели; понять, какие действия помогут осуществить перемены, и преодолеть стоящие на пути препятствия.
• План преобразований: добавление в дерево перехода конкретных шагов, достаточных для решения основной задачи.

Если использовать все пять этих логических инструментов, как единое целое, можно получить ответы на три базовых управленческих вопроса о переменах (что изменять, на что изменять и как осуществить перемены). На рисунке ниже показана взаимосвязь этих инструментов и управленческих вопросов об изменениях:

Голдратт также разработал пять последовательных шагов, помогающих сфокусировать усилия именно на том, что позволит скорейшим образом реорганизовать всю систему.

1. Найти ограничение системы.
   Какой элемент системы содержит слабейшее звено? Имеет оно физическую или организационную природу?
   
2. Ослабить влияние ограничения системы.
   Максимально использовать пропускную способность звена, являющегося в данный момент ограничением системы. Иначе говоря, ответить на вопрос: «Как без существенных дополнительных затрат выжать максимум из ограничивающего элемента и, тем самым, ослабить негативное влияние ограничения на работу всей системы?»
3. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы.
   Когда ограничение найдено (шаг 1), и принято решение, что с ним делать (шаг 2), мы настраиваем всю систему так, чтобы ограничивающий элемент работал с максимальной эффективностью. Затем мы проанализируем результаты наших действий: ограничение все еще продолжает задерживать работу всей системы? Если нет, не продолжает, мы избавились от него и приступаем к шагу 5. Если ограничение еще существует, то переходим к шагу 4.
4. Снять ограничение.
   Если предыдущих шагов недостаточно для устранения ограничения, то нужны более радикальные меры. Только на этом этапе мы можем реализовать идею масштабных изменений существующей системы, таких как реорганизация, перераспределение полномочий, увеличение капитала и др. На этом этапе могут потребоваться значительные вложения времени, сил, денег и иных ресурсов, поэтому мы должны быть уверены, что нет возможности избавиться от ограничения за первые три шага. Снятие ограничения подразумевает, что мы прибегнем к любым мерам, чтобы это ограничение в результате перестало существовать.
5. Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления.
   Если на этапах 3 или 4 ограничение снято, мы должны вернуться к этапу 1 и начать цикл заново. Наша задача — определить следующий элемент, сдерживающий работу системы. Предупреждение об инерции напоминает, что мы не должны успокаиваться и впадать в самодовольство: цикл никогда не заканчивается. “Теория ограничений” подталкивает искать и устранять слабое звено. Важно помнить о том, что вследствие взаимозависимости и вариативности элементов системы, каждое изменение, внесенное в нее, может снова сделать актуальными ограничения, от которых мы уже избавились ранее.

Пять направляющих шагов напрямую связаны с уже разобранными ранее тремя вопросами о переменах. Чтобы понять, что именно менять, мы ищем ограничение (шаг 1). Чтобы выяснить, какие перемены нужны, мы решаем, как наилучшим образом ослабить действие ограничителя. Подчиняем нашему решению работу всей системы (шаги 2 и 3). Если это не помогает, то полностью снимаем ограничение (шаг 4). На шаге 3 и 4 мы также конкретизируем, как осуществить перемены.

Дерево текущей реальности (ДТР)

Дерево текущей реальности используется в первую очередь для того, чтобы проследить цепочку причин и следствий от нежелательного явления (НЯ) до его истинной причины (ИП). Чаще всего, хотя и не обязательно, в таких диаграммах одна истинная причина вызывает несколько нежелательных явлений. Дерево текущей реальности дает представление о состоянии системы на момент анализа и об ее удаленности от заданного состояния — цели.

Дерево текущей реальности строится для того, чтобы:

• разобраться в сложных системах;
• обозначить нежелательные явления в системе;
• связать нежелательные явления с истинными причинами через последовательность причин и следствий;
• если возможно, определить ключевую проблему (КП), приводящую в данной системе к появлению не менее чем 70% нежелательных проявлений;
• понять, в каких случаях истинные причины или ключевая проблема лежат вне зоны нашего влияния;
• выделить ряд причин (ограничений), на которые следует направить усилия для скорейшего улучшения характеристик системы;
• принять решение о первом шаге, который позволит начать позитивные преобразования всей системы.

Один из базовых блоков, который понадобится при построении дерева текущей реальности, — нежелательное явление. Что это такое? В сущности, это первый показатель, что в системе что-то неладно. НЯ — это событие или состояние, действительно существующее и являющееся негативным само по себе. Вам может быть известно о ряде нежелательных явлений (в сложных системах их, как правило, несколько) или же только об одном.

Нежелательность события — понятие в некотором роде субъективное. То, что нежелательно для одного, может быть безразлично или даже желательно для другого.

Событие, откровенно желательное для одних, но нежелательное для других, — это предупреждающий знак, говорящий о наличии конфликта, который нужно разрешить. Такая ситуация может также свидетельствовать и о субоптимизации системы: когда кто-то один добивается высоких результатов за счет организации. Конечно, личные представления о том, что хорошо, а что нет, будут влиять на выбор нежелательных явлений. Поэтому в самом начале необходимо задать вопрос: «А для кого я строю это дерево?». Если исключительно для себя (вопрос полностью в зоне вашего контроля), то вам и решать. Но если ваша цель — убедить в чем-то других, тогда нужно ориентироваться на то, что считает нежелательным аудитория, к которой вы обращаетесь.

Как определить, является ли событие нежелательным? Чтобы проверить, идет ли речь о действительно нежелательном явлении или же просто о факте существования некоторого события, опишите это явление законченным предложением и посмотрите, присутствуют ли следующие признаки негативности:

• используются слова с ярко негативной окраской (потери, наказание, рассогласованность, возмущение и т.п.);
• заинтересованные люди, скорее всего, согласятся, что это явление само по себе негативно (снизившаяся прибыль, потеря доверия или репутации, перерасход времени и т. д.);
• общество в целом признает явление негативным (выросший уровень преступности, ухудшение состояния здоровья и пр.);
• вам как разработчику диаграммы это явление представляется серьезным нарушением;
• явление отрицательно сказывается на производительности всей системы (неважно, говорим ли мы о производительности по денежному потоку либо по материальному).

И напоследок, прочитав утверждение будто бы от третьего лица, задайте себе вопрос: «Ну и что в этом плохого?». Если захочется ответить предложением, начинающимся с «Из-за этого наступят (УЖАСНЫЕ СОБЫТИЯ)...», и вы сможете оценить вероятность этого как высокую, то вы на самом деле обнаружили нежелательное явление. Если же «ужасные последствия» найти не удается или вероятность их невысока, то речь идет, скорее всего, о нейтральном явлении.

После того как мы проверили, является ли событие нежелательным, нужно посмотреть, а реально ли оно вообще, существует ли оно в действительности, или это просто страхи. Сформулируйте в одном предложении суть проблемы, которой собираетесь заняться. Это должен быть вопрос, начинающийся со слова «почему», т.к. мы будем выстраивать цепочки причинно-следственных отношений. Теперь подкрепим вопрос, перечислив свидетельства заявленной в нем проблемы, т.е. нежелательные явления. Запишем их столбиком под исходным вопросом. Если вы правильно сформулировали проблему, то найти ее симптомы не составит никакого труда.

Диаграмма разрешения конфликтов (ДРК)

Название этого логического построения говорит само за себя — ДРК строится, чтобы выявить и разрешить некий конфликт. При этом компромисс в качестве решения не должен рассматриваться, поскольку компромисс — это вариант, при котором обе стороны проигрывают, и никто не получает желаемого результата. По-настоящему разрешить конфликт — значит найти решение, от которого выигрывают все, проигравших быть не должно. Компромисс как обмен уступками возможен только в том случае, если работа по поиску решения не привела к результату.

У ДРК есть еще одно назначение: генерация новых идей, нестандартных решений системных задач. Без поиска идей не обойтись при разрешении конфликтов: чтобы найти «бескомпромиссный» вариант, нужна нестандартная новая мысль, способная обеспечить прорыв в работе над системной проблемой.

Диаграмма разрешения конфликтов создается, чтобы:

• удостовериться в существовании конфликта;
• найти скрытый конфликт, лежащий в основе ключевой проблемы;
• определиться с точкой приложения основных сил и ресурсов, необходимых для преобразования всей системы;
• разрешить существующий конфликт;
• выработать решения, при которых удается сохранить баланс интересов всех сторон;
• разработать новые, «революционные» способы решения проблемы;
• дать подробное логическое объяснение причинам существования проблемы;
• описать все ошибочные предположения, лежащие в основе скрытого конфликта, и осознать их связь с системными проблемами.

Как правило, конфликт трудно не заметить — его сопровождают агрессия, эмоциональные всплески, откровенное противоборство сторон. Примером могут служить забастовки как результат противостояния трудовых коллективов и работодателей. Но чаще источники напряженности в системе скрыты: разные мнения по одному вопросу; противоречие между желаемым и действительностью; борьба за ограниченные общие ресурсы (время, финансы, оборудование, эксперты в узкой области).

Откуда мы узнаем о существовании внутреннего конфликта? Основным показателем может послужить ситуация застоя, ощущение «болота», когда, несмотря на все усилия, никак не удается сдвинуть проблему с мертвой точки. Удостовериться в том, что ключевая проблема вызвана внутренним конфликтом, поможет, например, изучение рабочего дня руководителей. Если 50% времени и усилий топ-менеджмента регулярно тратится на решение какого-то одного вопроса, скорее всего, этот вопрос поднимается существующим в системе скрытым конфликтом.

Слово «конфликт» имеет ярко негативную окраску и часто ассоциируется именно с публичными столкновениями. При поиске напряженности в системе лучше пользоваться словосочетаниями типа «противоположные мнения» или «противостоящие силы». Есть два типа противостояния:

• Противоположные точки зрения
  Например, чтобы выполнить задачу увеличения прибыли, предложены два условия: снизить затраты на товарно-материальные запасы (ТМЗ) и стабилизировать производство. В качестве метода по стабилизации производства предлагается увеличить размеры партий выпускаемой продукции. Однако, для снижения затрат на ТМЗ необходимо сделать ровно наоброт - сократить размер партий.
• Несколько альтернатив.
  В таких ситуациях приходится выбирать из нескольких вариантов, которые не являются противоположными по своему характеру, но в данном случае взаимоисключают друг друга. Примером могут служить конфликты, вызванные нехваткой ресурсов: «У нас определенная сумма средств. Мы можем запланировать либо то, либо это, но на все одновременно средств не хватит». Это классическая конфликтная ситуация: выбор между равными возможностями, которые нельзя реализовать одновременно. Любая ситуация выбора «или — или» несет в себе скрытый конфликт.

Задача в ДРК — это, по сути, некая общая для противоборствующих сторон цель. Например, в процессе переговоров участники могут расходиться во мнении по некоторым вопросам. Но очевидно: что-то свело их в одном месте в одно время, заставило вести диалог. Например, чтобы компания приносила прибыль, необходимо соблюдение следующих условий: заказчики довольны работой компании, продукция пользуется спросом, операционные расходы невысоки, производство стабильно, работа отделов продаж и маркетинга приносит результаты и т. п. Между этими условиями нет противоречий, и каждое из них можно назвать необходимым, хотя и недостаточным для выполнения поставленной задачи.

Конфликты, как правило, возникают именно на уровне методов обеспечения. Условия сами по себе могут и не противоречить друг другу, а вот действия, необходимые для выполнения этих условий, иногда взаимоисключающи. Нужно помнить, что в конфликт обычно вступают не все методы обеспечения сразу, а лишь два-три из них. Но этого вполне достаточно, чтобы создать напряженность в системе. Поскольку для выполнения задачи необходимо обеспечить все условия, то отсутствие даже одного не позволяет достичь цели.

При возникновении конфликта очень важно сформулировать исходные предположения об источнике конфликта и проанализировать их, так как некоторые из них на поверку оказываются ошибочными. Может быть, они были ложными изначально, а может, общая ситуация изменилась коренным образом. В процессе решения проблемы при помощи ДРК мы обязательно должны изучить все исходные предположения и выявить те, которые не соответствуют реальности. Если ошибочные предположения не обнаруживаются сразу, попробуйте проверить все имеющиеся по очереди. Технически это можно реализовать подбором замены для утверждения.

Когда найдены неверные предположения, разрабатывается некое решение, способное опровергнуть, разрушить иллюзию — «прорвать пелену» в сознании участников конфликта. Для каждого ошибочного предположения может понадобиться свое решение, но, если ситуация достаточно простая, хватит и одного общего. Бывает и наоборот: чтобы разрушить одно неверное предположение, нужен целый план действий. Не ограничивайтесь схемой «одна проблема — одно решение».

Прорыв — это решение, которое вы принимаете, чтобы снять конфликт или напряженность в системе. В некоторых случаях можно не иметь точного рецепта решения проблемы, но необходимо четкое видение ситуации, к которой мы стремимся. Таким образом для создания прорыва можно взять желаемую ситуацию, а затем разработать план приближения к ней. Прорыв призван разрешить конфликт таким образом, чтобы были одновременно удовлетворены оба необходимых условия выполнения задачи, обеспечив новый метод их достижения.

Обратите внимание, что мы не задумывались над тем, осуществима ли идея, лежащая в основе прорыва. Это не входит в задачи диаграммы разрешения конфликтов. Для определения реализуемости разработанных планов и способов преодоления препятствий на пути их реализации существуют другие инструменты: дерево будущей реальности и дерево перехода. Диаграмма разрешения конфликтов— это лишь инструмент генерации идей, прорывных решений.

Дерево будущей реальности (ДБР)

Дерево будущей реальности — логическое построение, которое позволяет проследить изменения, возникающие в системе при реализации некой идеи. Однако самое важное: ДБР позволяет удостовериться, ведет ли выбранная идея к желаемым результатам.

Дерево будущей реальности помогает разработать дорожную карту преобразований, с помощью которой можно заранее проверить эффективность идей и отработать варианты нежелательного развития событий, предвидеть побочные эффекты внедрения нестандартных решений.

Дерево будущей реальности строится для того, чтобы

• проверить действенность идеи до того, как будут затрачены время и деньги на ее реализацию;
• определить, приведут ли задуманные нами изменения системы к желаемым результатам и не возникнет ли при этом каких-либо побочных эффектов;
• определить, не повлечет ли внедрение идеи каких-нибудь новых проблем (негативные ветви диаграммы);
• изучить возможность создания позитивных замкнутых циклов (когда система сама поддерживает позитивные явления);
• проследить последствия отдельных решений в масштабах всей системы;
• убедить руководство принять то или иное решение;
• вести стратегическое планирование.

Осуществляете вы стратегическое планирование или решаете одну конкретную проблему, начать необходимо с четко определенной отправной точки. Здесь пригодится дерево текущей реальности: ключевая проблема и есть та отправная точка, от которой начинается движение к формулировке цели для ДБР. Ведь наша задача перевести имеющиеся нежелательные явления, существующие в настоящем, в их противоположность — желаемые результаты в будущем.

Кроме того, практически невозможно планировать будущее, если нет ясности в настоящем (существующие в системе причинно-следственные зависимости). И ДТР — это логическая основа для построения ДБР, так как из его структуры можно многое взять при моделировании будущих изменений в системе.

Дерево будущей реальности — это своего рода руководство к действию при разработке концепции необходимых преобразований. Развивая основную идею, которая должна стать прорывом и решить ключевую проблему системы, ДБР позволяет учесть существующие в системе важные моменты и обстоятельства, что в конечном счете приводит к планируемым результатам.

Найти и нейтрализовать последствия, которые могут появиться при внедрении концепции — в этих целях ДБР и используется чаще всего. Однако самой важной сферой применения этой диаграммы является стратегическое планирование. Конечно, она не заменяет тщательно и подробно расписанного текстового документа, но зато наглядно показывает, что именно и в какой последовательности нужно сделать.

Когда вы вносите изменения в существующее положение вещей, ситуация улучшается, не меняется вообще или ухудшается. Причем первое желательно, второе приемлемо, а третьего варианта развития событий нельзя допустить. Если же вы не планируете «усугубить тяжелое положение» организации, тогда анализ ветви негативного развития событий — ваше бесценное орудие. Негативная ветвь позволяет обнаружить нежелательные побочные эффекты задуманных вами действий. Кроме того, используя правила построения негативной ветви, вы сможете найти тот поворотный момент, с которого все может пойти не так, как вы задумали. И даже если вы все же соберетесь внедрять неоднозначное решение, продуманная негативная ветвь поможет разработать план предотвращения или смягчения вероятных негативных последствий.

Еще одним преимуществом ДБР является возможность выявить позитивный замкнутый цикл при моделировании будущего состояния системы. Когда преобразования, начатые с наилучшими намерениями, не приносят желаемых результатов, потому что их никто не контролировал, — это всегда разочарование. Любая компания заинтересована в таком процессе реорганизации, который бы не буксовал и который не нужно было постоянно реанимировать. На практике саморегулирующуюся систему можно сконструировать, используя позитивный замкнутый цикл. В ДБР, например, желаемый результат может быть следствием одного из промежуточных ожидаемых результатов (возможно, в совокупности с каким-либо еще реально существующим в системе явлением или специально введенным в систему решением). Такой цикл обеспечивает устойчивость системы в новом ее виде.

Своей гибкостью и потенциалом ДБР обязано именно этому компоненту: нестандартной идее (прорыву). По сути, это некое решение, событие, которого еще не существует в системе, но которое необходимо реализовать, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Нестандартные решения — элемент творчества. Многообразие идей ограничивается только вашими способностями мыслить креативно. В ходе построения дерева будущей реальности идеи-прорывы используются, чтобы:

• корректировать логическое продвижение к желаемым результатам;
• предотвратить возможное негативное развитие событий.

ДБР — это модель будущего, и следовательно, оно не обязано содержать подробности. Нестандартное решение можно формулировать как описание некоего желаемого условия. Однако если вы планируете внедрять разработанную модель, то вам в конце концов все равно придется формулировать конкретные действия по достижению желаемых целей, и сделать это можно при помощи дерева перехода и плана преобразований.

Дерево перехода (ДП)

Можно найти блестящую идею, используя диаграмму разрешения конфликтов, можно логически протестировать ее, построив дерево будущей реальности. Но идея так и останется проектом, если мы не сумеем ее реализовать. Как грамотно спланировать и провести внедрение? Первый шаг — формирование дерева перехода.

Планируя преобразования, необходимо:

• быть уверенным, что предложенный подход реализуем;
• знать основные возможные препятствия на пути преобразований и способы их преодоления;
• контролировать появление и преодоление возникающих на пути препятствий и барьеров.

Именно дерево перехода (ДП) помогает моделировать развитие событий до начала реальных изменений в системе. Дерево перехода — это логическое построение, позволяющее выявить возможные препятствия и пути их преодоления в плане решения любой системной задачи. При помощи дерева перехода удается определить минимальные условия, необходимые для успешного выполнения задачи.

Дерево перехода строится для того, чтобы:

• обнаружить препятствия на пути выполнения какой-либо задачи (в том числе на пути реализации нестандартного решения);
• найти способы (или условия) преодоления либо нейтрализации препятствий;
• оптимизировать последовательность действий, необходимых для реализации задуманного;
• разработать альтернативные варианты выполнения задачи (реализации нестандартной идеи);
• связать ключевые моменты решения сложной проблемы (выявленные в дереве будущей реальности) и пошаговый подробный план реализации задуманного (задача плана преобразований — пятого логического инструмента ТОС).

Помните, что дерево перехода помогает найти только обязательные, необходимые условия логического перехода от одного этапа к следующему, ответить на вопрос, что стоит между текущим состоянием системы и очередной тактической (или промежуточной) целью: «Чего нам именно сейчас не хватает, чтобы продолжить строительство дома?». Ответ на этот вопрос и есть искомая преграда, которую предстоит преодолеть.

Определить, нужно вам строить ДП или нет в данном конкретном случае, можно, ответив на два простых вопроса.

• Перед нами стоит комплексная задача, решить которую можно при наличии целого ряда обязательных условий?
• Известна ли нам линейная последовательность шагов, ведущих к выполнению поставленной задачи?

Если ваша задача — составная, нужно добиться одновременного выполнения нескольких условий, то ДП, вероятнее всего, потребуется для разработки последовательности шагов. То же самое можно сказать и о ситуации, когда изначально вы представления не имеете о том, как подойти к решению стоящей задачи. Однако если задача простая и вы точно знаете, как ее нужно решать, ДП не потребуется.

В ходе выполнения главной задачи нам предстоит сделать ряд шагов, пройти несколько этапов, и каждый из них — промежуточная цель. Работая над промежуточными целями, вы, скорее всего, обнаружите, что каждое препятствие можно обойти разными способами. Т.е. могут появиться одновременно две независимые тактические цели, и достижение любой из них приближает к решению основной задачи.

Вам предстоит только выбрать один из вариантов промежуточной цели, руководствуясь четырьмя следующими критериями:

• какой вариант наиболее эффективен;
• какой вариант легче реализовать;
• какой вариант дешевле;
• какой вариант имеет наименьшее количество побочных негативных последствий?

Дерево перехода логически предшествует плану преобразований. После того как в ДП намечена определенная последовательность по преодолению препятствий, необходим поэтапный план реализации задуманного. Пошаговый путь решения задачи отрабатывается в плане преобразований (ППР). «Почему нельзя обойтись одним лишь ДП?» — спросите вы. Если схема действий, которая вырисовывается при создании этой диаграммы, достаточно конкретна и прозрачна, то можно. Но случается, что в ДП входит несколько множественных целей, в этом случае понадобится план преобразований, чтобы разбить сложные действия на части, которые можно осуществлять и контролировать. Чем больше ваших промежуточных целей сформулированы общо, тем выше вероятность того, что придется воспользоваться ППР.

Как вы помните, в ДП устанавливаются возможные препятствия и способы их преодоления, но не сказано, кто именно должен этим преодолением заниматься. Тем не менее рано или поздно назначать ответственных придется. И план преобразований позволяет распределить ответственность между конкретными исполнителями.

Кроме того, ППР дает возможность оценить план реализации задачи на предмет полноты и выполнимости. Ведь мы помним, что дерево перехода выявляет только необходимые для реализации задачи условия, в нем указан минимальный набор условий и действий по преодолению препятствий. Тем не менее этот набор может быть неполным, недостаточным для достижения желаемых результатов системы в целом.

Если же следом за ДП вы строите ППР, промежуточные цели ДП становятся первоочередными действиями или же результатами в ППР. В последнем как минимум будут учтены необходимые условия реализации задачи, но ППР позволяет дополнительно сформулировать и достаточные условия.

План преобразований (ППР)

План преобразований — это логическое построение, представляющее собой пошаговое описание процесса реализации задачи. Это инструмент внедрения. Его суть — дать исполнителям направляющие инструкции, следуя которым можно достичь желаемого результата. При этом ППР обычно использует последовательную логику продвижения к цели, а сама основная задача формулируется весьма конкретно.

План преобразований строится для того, чтобы:

• разработать пошаговую инструкцию реализации планов;
• составить удобную маршрутную карту процесса преобразований;
• отслеживать отклонения от выбранного курса в ходе продвижения к заданной цели;
• донести план действий до исполнителей;
• иметь возможность корректировать планы по ходу выполнения;
• реализовать нестандартные решения, разработанные при помощи диаграммы разрешения конфликтов и дерева будущей реальности;
• конкретизировать схематичный план, полученный при помощи дерева перехода;
• разработать определенный тактический план на основании имеющейся концепции или стратегии;
• предотвратить появление нежелательных последствий при реализации плана.

ППР и ДБР похожи: в них действуют одни и те же логические правила. Собственно говоря, план преобразований можно считать особой разновидностью дерева будущей реальности. Оба построения работают с событиями, которых еще не существует. Оба подразумевают внедрение неких изменений. И в том, и в другом случае условия системы подвергаются неким воздействиям, позволяющим добиться запланированных результатов. Оба логических дерева предполагают проверку достаточности приведенных условий/причин для наступления ожидаемых результатов. В обеих диаграммах возможны негативные ветви и позитивные замкнутые циклы.

Похоже, будто вообще никакой разницы между ДБР и ППР нет. Но она все же существует: речь идет о цели построения и степени детализации.

ДБР — это тестирование плана «в лабораторных условиях» с целью выяснить, действительно ли он приведет к желаемым результатам и не породит ли новых проблем, нежелательных побочных явлений.

Цель ППР — практическое применение (в отличие от моделирования будущего в ДБР):

• показать, как осуществить план, который вы уже решились внедрить (а не определить, хороший это план или нет);
• дать пошаговые инструкции исполнителям;
• задать временную последовательность действий.

У этих двух логических построений также есть одна важная общая черта — в обоих важна временная последовательность происходящего, т.е. должен соблюдаться корректный логический ход событий.

ППР и ДП применяются при создании процедур и проверочных списков (чек-листов). При этом, ДП служит основой для построения дерева преобразований. Дерево перехода определяет условия, необходимые для решения поставленной задачи, выстраивает их в хронологическом порядке, и эти условия могут в дальнейшем использоваться в ППР как ожидаемые результаты запланированных нами действий. План преобразований, в свою очередь, представляет подробную пошаговую инструкцию реализации каждой промежуточной цели (ПЦ) из дерева перехода.

Для реорганизации компании могут потребоваться несколько ППР, ведь не исключено, что ДБР будет содержать несколько существенных системных изменений, нестандартных идей прорыва. А поскольку каждая идея может быть составной и требовать целого ряда действий, то удобнее построить несколько отдельных планов преобразований, чем создавать единый план реализации всех идей.

Читатели, знакомые с методами управления проектами, наверняка заметили, что план преобразований похож на PERT-диаграмму — сетевой график планирования работ. Только сетевой график обязательно включает в себя цифровые показатели (оптимистические, пессимистические и ожидаемые прогнозы длительности каждого этапа проекта, а также времени простоя на отдельных отрезках пути). А в остальном структуры ППР и PERT-диаграмм очень похожи, ППР можно даже использовать для первоначальных набросков плана проектных работ, которые затем дополняются численными показателями. В результате вы получаете классический сетевой график.

Критерии оценки правильности логических построений

Критерии проверки логических построений (КПЛП) — это «логическая связка», объединяющая все перечисленные диаграммы. По сути, это 8 логических правил, или проверочных пунктов, которые управляют созданием и изучением логических построений. Чтобы считаться логически обоснованной, диаграмма должна пройти проверку на соответствие этим правилам.

КПЛП применяются при создании диаграмм, чтобы удостовериться, что исходные посылы логичны. КПЛП используются для обеспечения целостного восприятия выстроенной логики и анализа логических деревьев. И, что самое важное, КПЛП помогают высказать оппонентам конструктивную критику и избежать при этом конфликтов, т.е. прийти к взаимопониманию.

Ясность

Ясность — первый параметр, который нужно учитывать, анализируя причинно-следственные связи. Строго говоря, ясность — категория не логическая, а коммуникативная. Только когда есть уверенность в том, что взаимопонимание достигнуто, можно переходить к оценке логичности высказанного. Ниже приведены некоторые примеры сбоев при передаче информации:

• слушающий не понимает смысла высказываний говорящего;
• слушающий не понимает, в чем важность высказываний говорящего;
• слушающий не понимает значения отдельных слов, фраз или использования слов в данном контексте;
• слушающий не видит связи между приведенными причинами и следствиями;
• слушающий не видит некоторых промежуточных элементов, которые подразумеваются, но явно говорящим не обозначены (в диаграммах причин и следствий это часто называется «длинная стрелка»).
  

Наличие утверждения

Наличие утверждения ставится под вопрос (т.е. логичность некоего построения оспаривается по этому критерию), если по отношению к высказыванию верно хотя бы одно из следующих замечаний:

• высказывание не является законченной мыслью (обычно это означает, что предложение построено с нарушением грамматических правил);
• высказывание выстроено логически неправильно (т.е. в одном предложении высказаны несколько мыслей или между частями присутствуют скрытые причинно-следственные отношения «если — то»);
• с первого взгляда утверждение кажется неверным.

Существует формальный способ проверки утверждения — это проверка на соблюдение структурных норм построения высказывания. Таких норм две:

• Использовать простые предложения — одно отдельное утверждение не должно содержать в себе более одной мысли.
• Исключать скрытые причинно-следственные отношения. Сложно отделить причины от следствий, если они высказаны в одном утверждении. Может показаться, что избежать этой ошибки легко: просто не использовать в утверждении слов «если» и «то». Но причинно-следственные отношения могут выражаться скрыто, и тогда признаком их наличия служат союзы «для того чтобы» и «потому что». Итак, даже если слов «если — то» не видно, это вовсе не означает, что все в порядке.

После того как утверждение прошло проверку на законченность и на соблюдение структурных норм, проверяется его содержание: верно оно или нет. Утверждение верно, если является здравым и основано на фактах. Оно должно соответствовать опыту аудитории или же представлять собой заключение, с которым слушающий может легко согласиться.

Наличие причинно-следственных отношений

Логическое построение может быть оспорено по этому критерию, если у аудитории возникают сомнения в том, что приведенная причина действительно вызывает указанные следствия. Если критерий наличия утверждения нужен для оценки правильности построения утверждений как таковых, то наличие причинно-следственных отношений исследуется для проверки правильности связей (стрелок) между утверждениями. При этом задаются следующие вопросы:

• Действительно ли данная причина вызывает это следствие? Правда ли существуют отношения «если — то»? Часто помогает развеять сомнения «озвучивание» связи в следующей формулировке: «Если причина такая, то мы должны прийти к такому следствию». При проговаривании с использованием конструкции «если — то» причинно-следственные связи должны звучать правдоподобно.
• Является ли причина явной? «Явная» причина — значит измеримая, видимая. Чтобы это проверить, необходимо найти еще хотя бы одно следствие той же причины, которое можно наблюдать непосредственно.
  

Достаточность приведенной причины

Можно говорить о нарушении принципа достаточности причины, если возникают сомнения в том, что заявленная причина сама по себе способна вызывать описанное событие. Высказывая сомнения в достаточности причины, мы на самом деле говорим: «Я согласен, что заявленная причина действительно имеет место, но ведь ее одной недостаточно, чтобы вызвать данное следствие. Должен существовать еще какой-то фактор, который не был упомянут».

Нужно отобразить только те причины, без которых наступление события было бы малозаметным на фоне большой и сложной системы событий, или же те, без которых этого проявления не было бы вовсе.

Как правило, большинство следствий вызваны несколькими основными причинами. Если вдруг вам приходится включать в схему больше трех связанных причин одного следствия, тщательно изучите каждую из них. Некоторые могут оказаться независимыми, или альтернативными причинами.

Альтернативная причина

Иногда явление может быть вызвано одной из нескольких независимых причин. Именно для выявления таких случаев необходима проверка на отсутствие альтернативной причины. Например, повышенная температура тела может быть вызвана внутренней инфекцией или же физическими нагрузками в жаркую погоду. Ключевыми здесь являются слова «или-или». Т.е. при проверке на достаточность причины выявляются пропущенные причины с отношениями «и-и», а при проверке на наличие альтернативной причины — объединенные логикой «или-или». При проверке на альтернативную причину мы не ставим под вопрос приведенную в диаграмме причину, а лишь предполагаем, что может быть еще что-то, ведущее к таким же результатам.

Найденная при проверке альтернативная причина должна приниматься во внимание, только если ее проявления сравнимы по масштабу с результатом первоначально заявленной.

Подмена причины следствием

Этот критерий базируется на очень тонком разграничении двух моментов: почему существует некое явление (результат) и как мы узнаем, что явление существует. Иногда это разграничение теряется при письменной или графической фиксации причинно-следственных отношений. Проверочным вопросом в данном случае будет: «Действительно ли указанная причина вызывает появление данного результата, а не наоборот?» Казалось бы, трудно не заметить такую ошибку подмены причины следствием, но не все так просто.

Есть два способа обнаружить подмену причины следствием при анализе логического дерева.

1. Если вам кажется, что стрелка между причиной и следствием смотрит не в ту сторону, это может быть «первым звоночком», предупреждающим о том, что что-то не так.
2. Посмотрите, не является ли указанная причина скорее сигналом проявления результата, а не источником явления.
   

Проверочное следствие

При проверке по этому критерию мы предполагаем, что если предложенные причинно-следственный связи выстроены верно, то может существовать еще какой-то другой, не упомянутый результат указанной причины.

Чтобы подтвердить или опровергнуть логические построения при помощи проверочного следствия, пользуйтесь приведенной ниже таблицей.

Тавтология

Тавтология— это «зацикливание» логики. Здесь следствие предлагается в качестве обоснования существования причины. Если связанность утверждений вызывает у вас сомнения и причина не очевидна, то не исключено, что в высказывании имеется тавтология.

Пример с вампирами
Приведенная причина: «Я увешался чесноком и сплю с крестом под подушкой». Приведенное следствие: «Вампиры держатся от меня подальше».
Вопрос: «Откуда вы знаете, что дело именно в чесноке с крестом?» Объяснение: «Но ведь вы же не видите вокруг ни одного вампира!»

Необходимость и достаточность — основа построения логических деревьев

Диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча» и Дерево перехода отличаются от Дерева текущей реальности, Дерева будущей реальности и Плана преобразований тем, что в основе их построения лежит разный принцип.

Деревья текущей реальности, будущей реальности и план преобразований — это диаграммы, строящиеся на принципе достаточности, и их обычно озвучивают с использованием союзов «если — то». Верность построения причинно-следственных связей в этих диаграммах зависит от достаточности приведенных причин, т.е. мы спрашиваем: «Достаточно ли мы нашли условий, чтобы явление наверняка имело место?»

Диаграмма разрешения конфликтов и дерево перехода строятся по принципу необходимости условий. В стандартной формулировке их логическая структура следующая: «Чтобы произошло ЭТО, мы должны получить ТО-ТО, потому что ТО-ТО». И правильность их построения напрямую зависит от того, найдены ли все необходимые условия.

Контрольные вопросы КПЛП

1. Ясность (способность понять):

• При представлении логического дерева аудитории необходимы ли дополнительные устные разъяснения?
• Не являются ли контекст и слова двусмысленными?
• Является ли связь причины и следствия разумной с точки зрения здравого смысла?
• Не пропущены ли промежуточные звенья логического построения

2. Наличие утверждения (законченные, правильно построенные формулировки причин и следствий):

• Законченное ли предложение?
• Имеет ли предложение смысл?
• Не скрывается ли в нем конструкций «если — то» (проверьте на наличие слов «потому что», «для того чтобы»)?
• Содержит ли оно только одну мысль (не является ли сложным)?
• Подтверждаются ли приведенные утверждения на практике?
  

3. Наличие причинных отношений (есть ли логическая связь между причиной и следствием).

• Укладывается ли связь между приведенными утверждениями в структуру «если — то»?
• Действительно ли данная причина ведет к указанному следствию?
• Звучит ли связь осмысленно при точном прочтении вслух?
• Является ли причина очевидной (если нет, ищите ее другие проявления для проверки)?
  

4. Достаточность причины (пропущено ли какое-либо значительное условие).

• Может ли указанная причина самостоятельно привести к данному результату?
• Не пропущены ли какие-либо другие существенные факторы, обусловливающие существование данного явления?
• Достаточно ли только указанных причин для проявления данного результата в полном объеме?
• Нужно ли объединить причины эллипсом, т.е. присутствует ли логика «и-и»?
  

5. Альтернативная причина (отдельная самостоятельная причина, ведущая к тому же результату).

• Есть ли еще какой-то независимый фактор, который может сам по себе привести к данному результату?
• Если первоначальную причину убрать, исчезнет ли указанный результат практически полностью?
  

6. Подмена причины следствием (стрелка указывает в неправильном направлении).

• Не является ли указанный результат на самом деле причиной, а причина следствием?
• Объясняет ли указанная причина, почему существует следствие или откуда мы узнаем, что оно существует?
  

7. Проверочное следствие (дополнительный результат, имеющий в основании первоначальную причину).

• Является ли причина неявной?
• Кроме указанного следствия, наблюдаются ли другие явления при наличии приведенной причины?
  

8. Тавтология (зацикленная логика).

• Явная ли причина?
• Не приводится ли результат в качестве обоснования наличия причины?
• Кроме указанного следствия, наблюдаются ли другие явления при наличии приведенной причины?