Сценарное планирование

Что такое сценарий? Все ли описания будущего являются сценариями? И для чего нужны сценарии?

Что такое сценарное планирование

Не существует единого определения сценария или сценарного планирования. Разные специалисты предлагают собственные толкования этих понятий:

  • «Внутренне непротиворечивый взгляд на то, чем может обернуться будущее» (Майкл Портер, 1985).
  • «Инструмент упорядочения имеющихся представлений о возможных условиях деятельности в будущем, в которых принятое решение окажется правильным» (Питер Шварц, 1991).
  • «Тот элемент стратегического планирования, который основан на способах и технологиях управления неопределенностями будущего» (Джилл Рингланд, 1998).
  • «Рациональный метод представления вероятных вариантов будущего, в которых могут реализоваться принятые организацией решения» (Пол Шумейкер, 1995).

В проекте Dialog.Guide мы пришли к следующему определению:

«Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки.»

Из приведенных определений ясно, что сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если...?». Таким образом, сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками.

Сценарий

Прогноз

Видение

Возможные, наиболее вероятные варианты будущего

Вероятные варианты будущего

Желаемый вариант будущего

Основан

на неопределенности

Основан

на определенных связях

Основано на ценности

Показывает риски

Скрывает риски

Скрывает риски

Качественный или количественный

Количественный

Обычно качественное

Необходим, чтобы знать, какое решение принять

Необходим, чтобы осмелиться принять решение

Побуждает к действию

Редко применяется

Применяется ежедневно

Применяется относительно часто

Эффективен в средней и долгосрочной перспективе и при средней или высокой степени неопределенности

Эффективен в краткосрочной перспективе и при низкой степени неопределенности

Играет роль пусковых механизмов для сознательных преобразований

Таблица 1. Отличия между сценарием, прогнозом и видением.

При осуществлении сценарных проектов прогнозы могут использоваться в качестве исходной информации. В то же время, скорректированное стратегическое видение часто является одним из результатов процесса сценарного планирования.

Привычка думать сценариями помогает нам понять логику развития событий, выявить движущие силы, ключевые факторы, ключевые фигуры и нашу собственную способность оказывать какое-либо влияние. Сценарное планирование — это планирование будущего в эпоху, когда традиционное стратегическое планирование устарело (Mintzberg, 1994).

Сценарии приносят ценность, потому что в них содержатся:

  • Совместно определяемая участниками формулировка альтернативных вариантов будущих условий, в которых с большой вероятностью будет действовать организация.
  • Единая и согласованная когнитивная карта будущего.
  • Анализ текущих стартовых условий.
  • Согласованный и артикулированный контекст для оценки и разработки стратегий.
  • Существенный рост адаптивности к изменениям.

Иногда сценарии применяются в планировании с очевидной целью добиться практических результатов. Промышленные, технологические или потребительские сценарии могут направлять исследования и разработки, бизнес или развитие продуктов. Сценарий может функционировать и как источник вдохновения для выработки идей, и как фильтр, через который пропускают новые идеи и проекты. В этих случаях сценарии действуют в рамках нового бизнес-процесса. Но их используют и для оценки, например для проверки существующих бизнес-концепций, стратегий или продуктов.

Источник: Матс ЛиндгренХанс, Бандхольд «Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией». Издательство «Олимп-Бизнес»

Иногда сценарии применяют как средство обучения или как движущую силу преобразований. Они являются мощным инструментом проверки существующих парадигм и предположений, особенно для тех людей, кто занимается генерированием сценариев. Поэтому рабочие группы, занимающиеся составлением сценариев, можно считать серьезным подспорьем для этого процесса и создания общих перспектив на будущее.

Когда использовать сценарное планирование

Когда же следует применять сценарии как инструмент стратегического планирования? Простой ответ на этот вопрос: «Когда есть причина». А причина применять сценарии в процессе работы со стратегией возникает, как только в контексте принятия решения появляется значительная величина неопределенности.

С помощью умело разработанных сценариев можно сократить большую часть неопределенностей до нескольких наиболее вероятных альтернативных направлений, которые вместе содержат в себе наиболее важные неопределенности. В идеале все сценарии более или менее равно вероятны, тогда весь их набор охватывает максимальный диапазон неопределенности.

Сценарное планирование — эффективный инструмент средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Оно помогает отточить стратегии, составить планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться правильного направления в действительно важных вопросах. Но написание сценариев — это не только инструмент планирования, но и эффективное средство обучения. Привычка думать сценариями помогает нам понять логику развития событий, выявить движущие силы, ключевые факторы, ключевые фигуры и нашу собственную способность оказывать какое-либо влияние.

Характеристика

Традиционное планирование

Сценарное планирование

Перспектива

Частичная: «Все остальное является равно возможным»

Общая: «Ничто не является равно возможным»

Переменные величины

Количественные, объективные, известные

Качественные, необязательно количественные, субъективные, известные или скрытые

Связи

Статистические, стабильные структуры

Динамические, возникающие структуры

Объяснение

Прошлое объясняет настоящее

Будущее является смыслом существования настоящего

Картина будущего

Простая и определенная

Многосложная и неопределенная

Метод

Детерминистские и количественные модели (экономические и математические)

Анализ намерений, качественные и стохастические модели (кросс-факторный и системный анализ)

Отношение к будущему

Пассивное или адаптивное (будущее наступит)

Активное, творческое  (будущее создается)

Таблица 2. Различия традиционного и сценарного планирования.

Что представляет из себя хороший сценарий

Есть семь простых критериев, которым должен соответствовать качественный набор сценариев, составленный со стратегическими целями.

  • Потенциал для принятия решения. Каждый сценарий из набора и весь набор в целом должны предоставлять идеи, полезные для рассматриваемого вопроса. Большинство таких наборов как для компаний, так и для отраслей не обладают этим качеством и нуждаются в дополнениях, если на их основе будут приниматься решения.
  • Реалистичность. Разрабатываемые сценарии должны отражать такие события будущего, которые действительно могут произойти.
  • Альтернативы. Каждый сценарий должен быть, по крайней мере до определенной степени, вероятен, хотя и нет необходимости точно рассчитывать его вероятность. В идеале все сценарии более или менее равно вероятны, тогда весь их набор охватывает максимальный диапазон неопределенности. Если, например, лишь один из трех или четырех сценариев вероятен, то в действительности у вас есть только один сценарий.
  • Отсутствие внутренних противоречий. Каждый сценарий должен быть внутренне согласован, без чего ему нельзя доверять. Логика построения сценария крайне важна.
  • Дифференциация. Сценарии должны качественно или структурно отличаться друг от друга. Отметим: недостаточно, чтобы они различались только масштабами, так как тогда это будут лишь варианты базового сценария.
  • Запоминаемость. Сценарии должны быть такими, чтобы их можно было легко запомнить и отличить друг от друга, даже после представления. Поэтому разумно ограничиться тремя—пятью вариантами, хотя теоретически мы можем запоминать и различать семь-восемь сценариев. В этом помогают оригинальные названия.
  • Проверка. Последний критерий — реальная проверка с помощью сценария информации о будущем, полученной организацией.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) компании, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для компании, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

  1. Исходным пунктом разработки "сценариев будущего" всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации компании. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.
  2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.
  3. Должно быть разработано множество альтернативных "сценариев будущего", представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.

Способы разработки сценариев

Существуют разные методы ведения процесса создания сценариев. Простейшим из них является экспертная модель, когда работа выполняется одним человеком или небольшой группой сотрудников (см. таблицу 3 ниже).

В партисипативной модели эксперт выступает в качестве лидера проекта и работает вместе с группой сотрудников организации. В этом случае результат принадлежит группе. В качестве эксперта-разработчика может выступать сотрудник организации либо приглашенный со стороны специалист. Во многих случаях желательно на некоторых этапах процесса разработки сценариев приглашать внешних координаторов или даже членов рабочей группы, чтобы внести в этот процесс независимое мнение.

В организационной модели эксперт обучает группу сотрудников компании, которые потом выполняют работу. В этом случае результат целиком принадлежит организации или той ее группе, которая осуществила проект.

Одна из форм партисипативной модели, включающая программу семинаров и диалогов с ключевыми фигурами, часто оказывается наиболее предпочтительной.

Характеристика

Модель

экспертная

партисипативная

организационная

Разработчик действует

Один

С группой в составе организации

Обучает, или проводит инструктажи сотрудников организации

Контроль

Разработчик контролирует процесс

Разработчик участвует в процессе и возглавляет его

Разработчик остается за рамками процесса

Результат

Представляется разработчиком

Принадлежит группе и представляется ею

Принадлежит организации

Отношения

Разработчик выполняет задания

Разработчик поддерживает связь с группой

Разработчик передает ответственность группе

Таблица 3. Три модели составления сценария.