Позиционирование по Трейси и Вирсеме

Alexander Savchuk -

Майкл Трейси и Фред Вирсема сделали наблюдение, что компании-лидеры рынка, как правило, выбирают из трех стратегий фокуса на преимуществах (так называемых ценностных дисциплин), предлагаемых клиентам:

  • Стратегия «производственная эффективность»: лучшее исполнение.
  • Стратегия «лидерства продукта»: лучший продукт.
  • Стратегия «близости к потребителю»: лучший сервис.
Позиционирование по Трейси и Вирсеме

Невозможно быть лучшими сразу для всех потребителей и во всех отношениях. Поэтому Трейси и Вирсема предлагают компаниям сосредоточить усилия на одном направлении. На основе этого тезиса разрабатывается уникальная операционная модель, включающая основные процессы, бизнес-структуру, системы управления и корпоративную культуру, которая обеспечит превосходное качество в выбранном направлении в долгосрочной перспективе.

Эта идея совпадает с двумя из трех базовых стратегий Портера (1980) — стратегией ценового лидерства и стратегией дифференциации (в части индивидуализации, как близость к потребителю и “наилучшей стоимости” как лидерство продукта). Третья базовая стратегия концентрации (или фокусировки) у Портера, добавляет измерение масштаба к ценностному измерению модели Трейси и Вирсема.

Согласно Трейси и Вирсеме (1995), компания может стать лидером рынка, если будет следовать четырем правилам.

  1. Выбрать свою стратегию и обеспечить лучшее предложение на рынке в этом ценностном направлении.
  2. Убедиться, что остальные направления также реализуются на конкурентном уровне.
    Это правило идет вразрез с предупреждением Портера (1980), что, стараясь «вытянуть» все направления, компания рискует потерять фокус и «застрять посередине». Полагаем, что в первоисточнике идет речь о том, что неприоритетные направления не настолько плохи по уровню, что сводят на нет достижения по выбранному ценностному направлению.
  3. Удерживать лидирующую позицию на рынке, непрерывно повышая ценность.
  4. Убедиться, что операционная модель компании соответствует выбранному ценностному направлению.

Со времени разработки данной модели и стратегий позиционирования Портера прошло немало времени. В частности, получил развитие совершенно новый вид бизнес-моделей — сетевых. Мы свели вместе все характеристики трех ценностных дисциплин по Трейси и Вирсеме, а также Портеру, McKinsey, книге Остервальдера, и добавили характеристики по четвертой категории и свели все в одну таблицу:


Операционное совершенство

Тесные связи с клиентами

Лидерство по продукту

Сетевые связи


Бизнес-

процессы

Оптимизация непрерывной цепи поставок;  Упор на эффективность и надежность

Услуги клиентам, управление рынком;  Упор на гибкость и быстрое реагирование

Разработка продуктов, время до выхода на рынок и рыночные связи;  Упор на постоянные инновации

Создание сетевого эффекта; Разработка и коммерциализация платформенных сервисов; 

Организация и навыки

Центральная власть, низкий уровень полномочий на местах;  Ключевые навыки - в центре организации (например, управление процессами)

Полномочия, близкие к точке контакта с клиентом;  Ключевые навыки на границе организации (например, обслуживание клиентов)

Специальная, органичная и сотовая структура;  Богатые ключевые технические навыки в свободно-связанных структурах

Централизация, Сервисный фронтофис и продуктовый бэкофис; Оркестрация; Интеграция сервисов и данных; Управление сетью партнеров

Системы менеджмента

Командно-административные методы, стандартные операционные процедуры; Управление качеством

Измерение стоимости, полученной за весь период жизненного цикла клиента; Сегментация клиентов

Поощрение инновационных способностей отдельных людей; Управление риском

Холдинговая модель с разделением по бизнес-линиям: Операционное совершенство в процессах поддержки; Клиентоориентированность в службе по работе с клиентами и партнерами; Лидерство по продукту в технической службе

Информация и информационные системы

Интегрированные системы транзакций с низкими издержками; система является процессом

Единое видение клиентских баз данных; Инструменты для выявления сегментов и новых предложений

Системы сотрудничества; Моделирование и имитация

Интеграционный слой; Каталогизация; динамическое ценообразование; управление правами; регистрация событий; федерализация ресурсов

Экономика

Высокая доля фиксированных цен делает необходимым большие объемы производства ради снижения затрат на единицу продукции; Главное - экономия на масштабе

Высокие затраты на привлечение клиентов требуют высокой доли продуктов фирмы в расходах потребителей (доли кошелька);  Главное - экономия на масштабе

Ранний выход на рынок позволяет устанавливать более выгодные цены и занимать большую долю рынка;  Главное - скорость

Высокие инвестиционные издержки до выхода на саморазвивающийся сетевой эффект - рост новых пользователей благодаря наличию критической массы уже имеющихся пользователей. Главное - охват

Культура

Ориентация на издержки; Упор на стандартизацию, предсказуемость и эффективность деятельности

Ориентация на услуги; мышление по типу "клиент всегда прав"

Ориентация на сотрудников; повышение внимания к творческим личностям

Ориентация на партнеров, техническая стандартизация и организационная гибкость

Конкуренция

Битва за масштаб; Консолидация; Доминируют немногочисленные крупные компании

Битва за ассортимент; Доминируют немногочисленные крупные компании

Битва за таланты; Вход на рынок достаточно прост; Процветают многочисленные мелкие игроки

Открытая модель - битва за количество участников. Закрытая модель - битва за объемы транзакций

Результат (статистика)

Значительный рост рентабельности активов (ROA)

Низкие валовые прибыли, капитализация на лояльности клиентов

Более высокий рост доли на рынке и более низкий рост рентабельности инвестиций (ROI) и рентабельности активов (ROA)

Инвестиции в получение монопольной позиции: высокая капитализация будущей клиентской базы при зачастую отрицательной текущей рентабельности