Модель сети ценности

Ваш бизнес — слон или тигр?

Тигр, над которым по цепочке нет хищников, держит в узде популяции оленей, диких свиней, замбаров и гауров. Но он охотится в одиночку. Для тигра все остальное — либо добыча, либо то, чего следует избегать.

Над слоном также нет естественных хищников, но это доброе и общительное существо, которое счастливо живет со своими собратьями и действует как "ответственный вид", способствуя выживанию и других видов.

Слон пьет из того же водопоя, что и все другие животные в джунглях, но вместо того, чтобы быть из-за этого просто их конкурентом, он одновременно и конкурирует и сотрудничает. И когда тигр и слон встречаются, именно тигр уступает место могучему слону.

В этой статье рассматривается модель сети ценности — инструмент, который помогает вашему бизнесу отказаться от этики "убей или будь убит" и добиться большего успеха, работая бок о бок или даже в кооперации с другими организациями.

Co-opetition (конкуперация)

Co-opetition — это неологизм, придуманный Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбаффом и использованный в качестве названия их книги, вышедшей в 1996 году, в которой они и представили модель сети ценности. Этот термин сочетает в себе конкуренцию и кооперацию, обозначает явление конкурентного сотрудничества — русским аналогом может быть слово “конкуперация” (конкуренция плюс кооперация). В рамках такого сотрудничества предприятия формируют взаимовыгодные партнерские отношения, которые делают обе стороны более конкурентоспособными.

Хотя его и могут использовать промышленные гиганты, конкурентное сотрудничество — особенно полезная стратегия для гибких стартапов. Совместная работа с другими компаниями создает механизмы для эффективного масштабирования, расширяет влияние небольших компаний и помогает расширить доступ к рынку.

По словам основателя и управляющего партнера Adventure Capital Стюарта Ричардсона, "какими бы грандиозными ни были ваши мечты и какими бы умными вы себя ни считали, вы не сможете реализовать их в одиночку".

О модели

Модель сети ценности, показанная на рисунке 1 ниже, поможет вам определить ключевых игроков в вашей цепочке ценности, чтобы вы могли более точно предсказать их поведение и принимать более обоснованные стратегические решения.

Модель иллюстрирует взаимозависимости между вами и четырьмя другими типами игроков в вашем бизнесе:

• Клиенты – люди, которые покупают ваш товар или услугу.
• Поставщики – предоставляют вашей организации ресурсы, необходимые для производства продукта. (Имейте в виду, что поставщики могут быть как сторонними организациями, так и вашими собственными сотрудниками.)
• Конкуренты – занимают долю вашего целевого рынка, предлагая аналогичный продукт или услугу.
• Конкуператоры – это другие игроки, которые предоставляют продукт или услугу, которые могут быть связаны с вашими собственными, чтобы сделать оба предложения более привлекательными для ваших клиентов.
  

Модель сети ценностей также может быть использована для выявления баланса между четырьмя ключевыми типами игроков.

Например, и клиенты, и поставщики расположены в вертикальном измерении. Сырье и рабочая сила передаются от поставщика к компании, где они преобразуются в продукты и услуги, прежде чем перейти к заказчику.

Компания нуждается как в поставщиках, так и в клиентах, чтобы быть жизнеспособной. Большинство организаций понимают, что важно прислушиваться к мнению и потребностям клиента, но они часто упускают из виду ценность обратной связи от поставщиков.

То же самое относится и к горизонтальному измерению между конкурентами и конкуператорами. Часто организации формируют свою стратегию исключительно на основе того, что делают их конкуренты, но упускают ключевые возможности для установления связей и развития с потенциальными партнерами.

Устранение этих "слепых зон" улучшит ваш стратегический выбор. Модель сети ценностей также может помочь вам лучше понять уникальные перспективы каждой группы. Например, когда вы рисуете модель сети ценностей для своей собственной организации, вы ставите себя посередине. Однако вы также можете нарисовать модель с вашими клиентами в центре. Изменение перспективы таким образом может помочь вам обнаружить новые возможности для роста.

Вы также можете обнаружить, что некоторые игроки занимают более одной роли в сети. Например, вы и ваш крупнейший конкурент являетесь соперниками, но вы также можете поддержать друг друга, договорившись об оптовых скидках с ключевым поставщиком или заказчиком – это то, как функционируют, например, кооперативы.

Как использовать модель сети ценностей

Чтобы сформировать вашу стратегию, Бранденбургер и Нейлбафф предлагают использовать модель сети ценностей одновременно с их подходом, называющимся PARTS. PARTS — это аббревиатура от:

• Игроки (Players)
• Добавочная ценность (Added value)
• Правила (Rules)
• Тактика (Tactics)
• Масштаб (Scope)
  

Давайте рассмотрим эти элементы более подробно и обсудим, как вы можете применить каждый из них с помощью модели сети ценностей, чтобы продумать стратегию вашей организации.

Шаг 1: Определите игроков

Ваш первый шаг — использовать модель сети ценностей для определения игроков, влияющих на ваш бизнес. Перечислите людей и организации, влияющих на ваш бизнес, которые соответствуют каждой роли в модели.

Посмотрите на игроков, которых вы определили. Имейте в виду, что ваше собственное участие на рынке тоже делает вас игроком, и рассмотрите следующие вопросы:

• Существуют ли возможности для сотрудничества или конкуренции в каких-либо из этих отношений?
• Создаст ли привлечение дополнительных игроков (например, дополнительных поставщиков или новых клиентов) какие-либо дополнительные преимущества?
• Кто выиграет от формирования стратегического партнерства с вами? Чья выгода от этого будет столь велика, что они могут заплатить вам, чтобы вы присоединились к их цепочке?
• Кто может проиграть? Заплатил бы вам кто-нибудь из этих игроков за то, чтобы вы не объединяли усилия с другими игроками, с целью избежать потерь?
  

Шаг 2: Рассчитайте добавочную ценность

Добавочная ценность измеряет то, что каждый человек в каждой роли вкладывает в общее дело. Это поможет вам определить, кто обладает наибольшей властью, и как вы могли бы повысить ценность, которую вы предоставляете другим.

Чтобы рассчитать добавочную ценность вашей собственной организации, определите, за счет чего вы можете быть полезны:

• Ваше УТП – насколько уникально ценен ваш продукт для сети и насколько он устойчив?
• Спрос и предложение – можете ли вы расширяться, чтобы удовлетворить растущий спрос, не создавая избыточных, неиспользуемых мощностей?
• Компромиссы — можете ли вы снизить затраты таким образом, чтобы обеспечить более качественный продукт, или предоставить более качественный продукт таким образом, чтобы снизить затраты? Можете ли вы увеличить затраты, чтобы создать более качественный продукт, не снижая готовности клиента платить?
• Вознаграждения, которые вы предлагаете (или могли бы предложить) в качестве благодарности клиентам или поставщикам (будьте осторожны, чтобы это не было расценено как взятка).
• Повышение лояльности клиентов или поставщиков.
  

Кроме того, подумайте о том, какова добавочная ценность других игроков, которых вы определили на шаге 1, и как вы можете ею воспользоваться.

Шаг 3: Определите правила

В каждой отрасли есть определенные установленные и неписаные правила, которым необходимо следовать. Разрабатывая свою стратегию, оцените, какие из них:

• Помогают вашей организации.
• Ограничивают возможности вашей организации.
• Могут быть изменены в интересах потребителей и клиентов.
• Могут быть изменены в ваших контрактах с поставщиками к вашей взаимной выгоде.
  

Очевидно, что некоторые правила не могут быть изменены. Но изменение оставшихся может помочь вам лучше сформировать свою стратегию. Даже небольшие изменения в некоторых правилах могут кардинально изменить конкурентную игру.

Шаг 4: Определите тактику

Каждый участник модели сети ценностей воспринимает вашу организацию определенным образом. То, как вы формируете эти представления и управляете ими, является основой вашей бизнес-тактики. Рассмотрите эти вопросы:

• Как вы завоевали доверие на своем рынке? Не могли бы вы предложить дополнительные гарантии, бесплатные пробные версии или контракты на выполнение работ, чтобы укрепить свой авторитет и повысить ценность?
• Ваша организация действует предсказуемо или непредсказуемо? Если бы конкурирующая компания захотела бы противопоставить вам товары или услуги более высокого качества или более конкурентоспособные цены, смогли бы вы ответить чем-то или воспользоваться “козырем в рукаве” ?
• Как ваши клиенты воспринимают вашу организацию?
• Простое или сложное ценообразование у вашего продукта или услуги? Как переход от простого к сложному или от сложного к простому изменит восприятие других людей и принесет ли это пользу вашей организации?
  

Другой способ взглянуть на тактику — проанализировать, сколько вы тратите на брендинг и рекламу. Более высокие расходы часто сигнализируют о том, что вы верите в свой продукт или услугу. Как увеличение (или уменьшение) расходов может изменить восприятие на вашем рынке?

Шаг 5: Определите масштаб

Масштаб, возможно, проще всего осознается как границы вашей игры или рынка. Но эти границы можно расширить, налаживая связи с другими рынками. Ваша цель на этом последнем шаге — определить, где находятся возможности для этих связей и есть ли преимущества в расширении, или вам скорее следует разорвать существующие связи, чтобы заново определить границы.