Матрица GE-McKinsey: определение инвестиционных приоритетов
Если бы у вас было бесконечное количество денег и времени, вам не пришлось бы беспокоиться о том, как и куда распределить свои средства. Но в реальности мы все должны расставлять приоритеты в своих инвестициях, особенно в сложных экономических условиях.
Столкнувшись с этой проблемой в вашей компании, как вы решаете, в какие группы продуктов продолжать инвестировать, на каких сегментах рынка сосредоточиться и какие бизнес-единицы продавать? Вы, конечно, можете просто строить обоснованные предположения, но есть более методичный и надежный способ. Он называется матрицей GE-McKinsey.
Этот инструмент поможет вам понять, куда инвестировать свои средства, основываясь на логике и надежной оценке. Он предоставляет ресурсы для понимания и объективного анализа потенциала вашего бизнес-портфеля.
В этой статье мы рассмотрим, что такое матрица GE-McKinsey, для чего ее можно использовать и как применять на практике.
Что такое матрица GE-McKinsey
В 1970-х годах Бостонская консалтинговая группа (BCG) разработала бостонскую матрицу. Бостонская матрица использует рост рынка и долю рынка для поиска возможностей, которые помогут компаниям добиться наилучших результатов. В бостонской матрице 2x2 чем больше доля и рост рынка у вашей продуктовой линейки, тем она привлекательнее – и, следовательно, тем больше вы должны инвестировать в нее.
General Electric (GE) понравилась визуальная сторона матрицы BCG, но не размеры, поэтому компания попросила свою консалтинговую фирму McKinsey&Company создать модель, которая бы лучше соответствовала ее потребностям. Так и была разработана матрица GE-McKinsey 3x3 (также называемая матрицей McKinsey, матрицей деловой силы и матрицей из девяти блоков).
Матрицу GE-McKinsey составляют показатели привлекательности отрасли и устойчивости бизнес-единицы. Оба параметра включают в себя широкий спектр факторов – компания сама выбирает, на чем сосредоточиться.
В первоначальной матрице GE-McKinsey привлекательность отрасли находилась по оси x (горизонтальная), а устойчивость бизнес-единиц по оси y (вертикальная). Со временем стали делать наоборот, что можно увидеть на рисунке 1.
Также обратите внимание, что горизонтальная шкала идет от высокого к низкому.
Большинство людей считают матрицу GE-McKinsey более сложной, по сравнению с бостонской матрицей, поскольку она обладает большей гибкостью и более широким охватом. Нанося на график позиции различных бизнес-единиц, продуктовых линеек или продуктов, руководители видят как лучше распределить свои средства. Многие компании считают этот подход эффективным для разработки, оценки и информирования о стратегических решениях.
Использование матрицы GE-McKinsey
Использование матрицы состоит из трех этапов.
Этап первый: определение привлекательности отрасли (вертикальная ось)
Привлекательность отрасли определяется несколькими факторами. Вот несколько распространенных примеров, которые могут подойти для вашего бизнеса:
- рост рынка (из бостонской матрицы);
- размер рынка;
- PEST-факторы – политические, экономические, социокультурные и технологические;
- пять сил Портера (Porter's Five Forces) – сила поставщика, сила покупателя, сила конкуренции, угроза замещения и препятствия для выхода на рынок;
- наличие рабочей силы;
- колебания/изменения спроса;
- норма прибыли;
- правовое и/или нормативное давление.
Воспользуйтесь этим списком, чтобы выбрать для себя те факторы, которые вы будете использовать для определения привлекательности ваших рынков.
Присвойте каждому фактору коэффициент важности от 0.1 до 1.0 и убедитесь, что в сумме они равны 1.0. Затем оцените каждую бизнес-единицу по каждому из факторов привлекательности вашей отрасли, используя шкалу от 1 до 9:
1 = очень невыгодно;
5 = средний показатель по отрасли;
9 = очень выгодно.
Затем умножьте рейтинг на коэффициент важности, чтобы получить оценку по каждому фактору бизнес-единицы. После всего сложите эти оценки вместе для каждой бизнес-единицы или линейки продуктов.
Посмотрите как это работает на примере ниже:
Б-е 1 | Б-е 2 | Б-е 3 | |||||
Привлекательность фактора | коэф-т важности | Р | ВР | Р | ВР | Р | ВР |
Размер рынка | 0.10 | 3 | 0.30 | 7 | 0.70 | 8 | 0.80 |
Рост рынка | 0.30 | 4 | 1.20 | 7 | 2.10 | 5 | 1.50 |
Норма прибыли | 0.25 | 2 | 0.50 | 8 | 2.00 | 4 | 1.00 |
Колебания/изменения спроса | 0.15 | 5 | 0.75 | 6 | 0.90 | 7 | 1.05 |
Сила конкуренции | 0.20 | 3 | 0.60 | 7 | 1.40 | 5 | 1.00 |
ИТОГО | 1.00 |
| 3.35 |
| 7.10 |
| 5.35 |
Ключ: Б-е = бизнес-единица, Р = рейтинг, ВР = взвешенный рейтинг.
Увидим на этом примере, что Б-е 2 имеет самую высокую отраслевую привлекательность, за ним следует Б-е 3 и, наконец, Б-е 1. Мы внесем эти оценки в матрицу на третьем этапе.
Этап второй: определение силы бизнес-единиц (горизонтальная ось)
Параметр "сила бизнес-единицы" объединяет факторы, которые определяют насколько устойчива конкретная бизнес-единица или продуктовая линейка по сравнению с другими в своей отрасли. Он фокусируется на элементах, которые ваша компания может (в значительной степени) контролировать.
Однако имейте в виду, что работа на привлекательном рынке может оказаться невыгодной; например, если вашей компании не хватает возможностей эффективно предоставлять клиентам то, что они хотят.
Опять же, вы можете использовать различные факторы для оценки силы бизнес-единиц, в том числе:
- доля рынка (из бостонской матрицы);
- производственная мощность;
- гибкость производства;
- дифференциация продукта;
- репутация компании;
- управленческая компетентность;
- лояльность клиентов.
Используйте SWOT-анализ. Это полезная основа для определения и оценки сильных сторон бизнеса.
Как и ранее выберете факторы, которые вы будете использовать для оценки того, насколько устойчива ваша бизнес-единица или продуктовая линейка. Помните, что вы будете применять все эти факторы ко всем бизнес-единицам или продуктовым линейкам.
После этого выполните те же действия, что и при определении привлекательности отрасли: присвойте каждому фактору коэффициент важности от 0.1 до 1.0, и убедитесь, что в сумме они равны 1.0. Затем оцените каждую бизнес-единицу по каждому фактору силы бизнес-единицы, используя шкалу 1-9:
1 = очень невыгодно;
5 = средний показатель по отрасли;
9 = очень выгодно.
Умножьте рейтинг на коэффициент важности, который вы присвоили, чтобы получить оценку по каждому фактору для каждой бизнес-единицы. Наконец, сложите эти оценки вместе для каждой бизнес-единицы или продуктовой линейки.
Посмотрите как это работает на примере ниже:
Б-е 1 | Б-е 2 | Б-е 3 | |||||
ФАКТОР СИЛЫ | коэф-т важности | Р | ВР | Р | ВР | Р | ВР |
Доля рынка | 0.30 | 6 (45%) | 1.70 | 4 (20%) | 1.20 | 3 (10%) | 0.90 |
Производственная мощность | 0.15 | 5 | 0.75 | 3 | 0.45 | 4 | 0.60 |
Качество | 0.25 | 7 | 1.75 | 7 | 1.75 | 5 | 1.25 |
Квалификация рабочей силы | 0.10 | 7 | 0.70 | 8 | 0.80 | 4 | 0.40 |
Маркетинговые способности | 0.20 | 8 | 1.60 | 3 | 0.60 | 8 | 1.60 |
ИТОГО | 1.00 |
| 6.60 |
| 4.80 |
| 4.75 |
Ключ: Б-е = бизнес-единица, Р = рейтинг, ВР = взвешенный рейтинг.
В приведенной выше таблице вы заметите, что каждой бизнес-единице присвоен определенный процент от доли рынка. Это вычисляется независимо от матрицы, но будет использоваться как часть анализа на третьем этапе.
Шаг третий: нанесение информации на график
Нанесите на матрицу свои бизнес-единицы или продуктовые линейки (см. пример на рис. 2). Используйте круг для каждой бизнес-единицы, следуя этим методическим рекомендациям:
- сила бизнес-единицы и привлекательность отрасли обозначаются окружностями на матрице;
- размер рынка представлен размером круга;
- доля рынка представлена круговой диаграммой внутри круга.
Иногда матрица включает в себя стрелки, ведущие от окружностей. Эти стрелки указывают направление, в котором, как вы ожидаете, будет двигаться бизнес-единица относительно конкурентов и отрасли в целом.
Интерпретация матрицы GE-McKinsey
Полученная матрица легко читается и в ней четко определяется стратегическое положение каждой из ваших бизнес-единиц или продуктовых линеек. Вам нужны бизнес-единицы или продуктовые линейки, расположенные как можно левее и как можно выше (помните, что горизонтальная шкала идет от высокого к низкому).
Матрица описывает набор стратегий, связанных с позициями бизнес-единиц:
- Рост: стратегические бизнес-единицы (СБЕ) в верхнем левом углу (темно-синие квадраты) занимают относительно прочные позиции в привлекательности отрасли.
Это указывает на то, что инвестировать в них - хорошая идея. Ищите возможности для роста и развивайте текущие сильные стороны, чтобы улучшить свои позиции на рынке.
- Удержание: СБЕ в середине (светло-синие квадраты) являются средними. У кого-то может быть хорошая позиция в более медленной отрасли, или у них может быть слабая позиция на хорошем рынке, но есть что-то позитивное, что можно развить в этих бизнес-единицах.
Например, вы можете подумать об инвестировании дополнительных ресурсов, защите своей текущей позиции или попытке найти нишу.
- Сводки/выход: СБЕ в правом нижнем углу (самые светлые синие квадраты) находятся в непривлекательной отрасли, в слабом положении или и в том, и в другом. Многообещающих сценариев нет, поэтому, вероятно, лучше всего рассмотреть стратегии выхода.
Было бы неразумно продолжать инвестировать в эти бизнес-единицы, перераспределите ресурсы между подразделениями в других частях вашей матрицы.
Матрица предоставляет отличную визуальную сводку сравнительных позиций и является хорошим стартом для изучения стратегического направления, которое наилучшим образом соответствует каждой бизнес-единице или продуктовой линейке. Однако важно помнить, что при анализе бизнес–единицы могут иметь значение и многие другие критерии, а не только те, которые указаны в матрице GE-McKinsey.