Как правильно принимать решения в условиях неопределенности

Авторы: Аарон Де Смит (Aaron De Smet), Андреа Александр (Andrea Alexander) и Ли Вайс (Leigh Weiss)

Переведено и адаптировано: Dialog.guide

В этой статье мы рассмотрим пять принципов, которым могут следовать руководители, чтобы быстро принимать разумные решения в условиях неопределенности, используя пример кризиса COVID-19.

Лидеры знают, что принимать решения качественно и быстро непросто даже при самых благоприятных обстоятельствах. Но самое сложное — это принимать решения с крупными ставками. Когда наступает кризис и неопределенность, такие как во время пандемии COVID-19, возникшие с ошеломляющей скоростью и в гигантских масштабах, организации сталкиваются с огромным объемом решений с крупными ставками.

Реакция многих компаний, больших и малых, может быть слишком медленной, чтобы удержаться в такой нестабильной обстановке. Откладывать решения в ожидании дополнительной информации можно в обычном режиме работы. Но в условиях неопределенности, срочности и нехватки информации, откладывать решение — уже решение.

Чтобы быстро принимать ответственные решения в условиях неопределенности, лидеры могут следовать следующим пяти принципам.

1. Сделайте паузу

Сделайте паузу и переведите дух — в буквальном смысле. Дать себе время, чтобы остановиться, оценить ситуацию, спрогнозировать и расставить приоритеты, может показаться нелогичным, но сейчас это необходимо.

Когда Уэйна Гретцки спросили, что делает хоккеиста великим, он ответил: “Хороший хоккеист играет там, где шайба. Великий хоккеист играет там, где будет шайба”. Это легче сказать, чем сделать. В кризисной обстановке очень легко переключиться с одной срочной задачи на другую, взять на себя ответственность за то, что находится прямо перед вами, и просто выполнять. Однако это может стать трагической ошибкой. Исследования показывают, что простая пауза, даже на 50-100 миллисекунд, позволяет мозгу сосредоточиться на наиболее важной информации.

Драматический пример лидера, который сделал паузу во время чрезвычайной ситуации — капитан Чесли Салленбергер. В январе 2009 года вскоре после взлета из аэропорта LaGuardia самолет, столкнулся с птицами, в результате чего оба его двигателя вышли из строя. У капитана было очень мало времени, чтобы решить, попытаться ли приземлиться в ближайшем аэропорту, как призывала диспетчерская вышка, или же совершить посадку на воду. Не имея подготовки для такого сценария, он остановился и задумался на несколько секунд. Это все, что он мог себе позволить, чтобы определить, сможет ли он безопасно добраться до аэропорта. Вместо этого он повернул к реке Гудзон для посадки. Все 155 человек, находившихся на борту, выжили.

Несколько способов, с помощью которых лица, принимающие решения, могут сделать паузу:

Скажите своей команде, что вам нужно немного подумать и посмотрите на ситуацию шире.
Представьте, что вы наблюдаете за ситуацией сверху. Эксперт по лидерству Рональд Хейфец называет этот прием “вид с балкона”. Несмотря на “туман войны”, который может заслонить многие аспекты текущего положения дел, постарайтесь взглянуть на ситуацию шире.
Задайте себе и своей команде такие вопросы:
Что сейчас наиболее важно?
Что мы можем упустить?
Как могут развиваться события дальше?
На что мы можем повлиять сейчас, чтобы потом наши усилия окупились?

Способность предвидеть, как могут развиваться события, и начать действовать соответствующим образом поможет избежать поспешных действий, которые приводят к плохим результатам.

Например, если в условиях коронавируса вы — руководитель сети продуктовых магазинов, вы можете столкнуться с резким спросом на товары. Подумайте о цепочках поставок, нужно ли нормировать товары и как внедрить протоколы безопасности для покупателей. Также возникают вопросы изменения графика работы магазина, возможности обслуживания только через самовывоз и доставку на дом, а также кадровой политики. Все эти решения взаимосвязаны, поэтому необходимо сделать паузу и определить приоритетность самых насущных вопросов. Вы должны быть дисциплинированными, чтобы не отвлекаться на мелочи.

2. Вовлекайте больше людей

В условиях неопределенности, вызванной кризисом, лидеры часто испытывают желание ограничить полномочия тех, кто находится на самом верху, а важные решения принимает небольшая команда за закрытыми дверями. Откажитесь от иерархической модели, удобной в обычное время, и вместо этого привлекайте к работе большее количество заинтересованных сторон, поощряя различные мнения и дебаты. Такой подход может привести к принятию более разумных решений без ущерба для скорости.

Вы можете использовать модель “аквариумная беседа”, в которой лица, принимающие решения, и ключевые эксперты садятся вокруг стола (или вокруг виртуального стола) для принятия решения. За столом сидят один или два человека, принимающих решение, несколько экспертов и одно или два “пустых места” для других заинтересованных сторон, которые могут меняться по ходу совещания, когда им есть чем поделиться. Большинство заинтересованных сторон наблюдает за ходом встречи, что позволяет достичь понимания без необходимости делать дополнительные шаги в общении.

На очном собрании заинтересованные стороны, наблюдающие за “аквариумом”, могут вносить информацию и идеи, временно занимая одно из свободных мест, ненадолго принимая участие в собрании, а затем возвращаясь обратно на свое место. На виртуальном собрании заинтересованные стороны отключают звук, но могут участвовать, “подняв руку”, а модератор пригласит их войти и включит звук.

Несколько шагов, которые лидеры могут предпринять, чтобы привлечь больше людей:

Уточните решения, которые необходимо принять.
Определите небольшое число лиц, принимающих решения.
Определите, кто должен иметь право голоса, включая заинтересованные стороны и экспертов, а также тех, кто будет выполнять решения.
Организуйте площадку для проведения дискуссий. Убедитесь, что у каждого есть право высказаться, но не право голоса.

Следуя этому подходу, можно привлечь большое количество заинтересованных сторон и экспертов без ущерба для скорости. Если вы находитесь в незнакомой ситуации и рассматриваете решение с высоким риском, вам нужно много точек зрения, чтобы убедиться, что лица, принимающие решения, ничего не упустили.

После принятия решения поговорите с теми, кто будет его выполнять. Уточните действия, сроки и ответственность, а также ответьте на любые вопросы о том, что будет дальше. Это не только сэкономит время, устранив один из этапов коммуникации, но и повысит эффективность самого сообщения.

В кризисной обстановке, связанной с короновирусом, руководители компаний, занимающихся утилизацией отходов, могли испытывать значительные изменения в спросе на свои услуги. Стало больше бытовых отходов, которые необходимо вывозить, и меньше отходов из офисных зданий и ресторанов. Как эти компании могут лучше приспособиться к изменению спроса? В принятии этого решения должен участвовать широкий круг заинтересованных сторон, включая представителей передовых сотрудников (у которых могут быть хорошие идеи о процессе и о том, каких сотрудников следует направить в те или иные рабочие смены) и клиентов.

3. Сделайте важные небольшие решения

Некоторые незначительные решения, которые лидеры принимают в краткосрочной перспективе, могут стать очень значительными в долгосрочной перспективе по ходу развития кризиса. Их бывает трудно заметить, но лидеры должны их искать.

В обычном ходе бизнеса многие решения с крупными ставками, очевидны. Такие решения сопряжены с большими затратами или серьезными последствиями. Например, приобретение компании, маркетинг продукта в новой местности или закрытие завода. Но некоторые решения, которые поначалу кажутся незначительными или обыденными, могут иметь большие долгосрочные стратегические последствия.

Например, Netflix в период пандемии перешел на потоковое вещание с более низким разрешением в некоторых местах, чтобы снизить нагрузку на информационные сети. Большинство людей не заметят разницы в качестве, но это решение может позволить избежать сбоев в работе интернета, что стало бы большой проблемой, когда многие работают дома, а дети зависят от интернета при выполнении школьных заданий.

Несколько шагов, которые лидеры могут предпринять, чтобы сделать критически важный выбор:

Продумайте несколько возможных сценариев развития событий. Ни у кого нет хрустального шара, и подробные, точные прогнозы, скорее всего, будут ошибочными, потому что все постоянно меняется. Предвидение ряда возможных путей и общих сценариев может быть крайне полезным для анализа того, что может произойти.
Составьте список из пяти-десяти решений или действий, которые могут потенциально изменить ситуацию в будущем. Представьте, что вы переместились на шесть месяцев вперед. Какое небольшое решение или действие могло бы иметь значение, если бы вы его приняли раньше?
Привлеките других людей, чтобы они помогли определить, какие небольшие решения или действия вам следует предпринять сейчас, чтобы в будущем они стали решающими. На какие из них вам следует потратить время сегодня? Какие следует отследить и пересмотреть позже? Эти решения могут варьироваться от действий по экономии денежных средств и обеспечению ликвидности до действий по повышению устойчивости вашей цепи поставок путем быстрого поиска альтернативных поставщиков.

Например, реакция на взрывы на Бостонском марафоне в 2013 году — хороший пример критически важного небольшого выбора, который имел большое значение. Было принято решение распределить людей с тяжелыми ранениями по восьми различным больницам. Хотя некоторые из этих больниц находились дальше от места взрыва, хирурги были вызваны в эти места, чтобы сразу же приступить к операциям. Если бы пострадавших отправили только в ближайшие больницы, многим пришлось бы ждать операции и, возможно, истекать кровью до смерти.

4. Создайте аналитический центр

В сложные времена руководители вынуждены принимать более сложные и рискованные решения, а также заботиться о своих сотрудниках. Когда принимается решение с крупной ставкой, необходимо уметь сосредоточиться на нем и минимизировать отвлекающие факторы. Иначе лидер может допустить ошибки в принятии решений из-за своего волнения. Для сосредоточения на стратегических решениях, а не на тактических, может помочь создание аналитического центра.

Стратегическое решение связано с высокой степенью неопределенности, большой вероятностью того, что ситуация изменится, сложностью оценки затрат и выгод, а также результатов нескольких одновременных исходов. Тактическое решение имеет четкую цель, низкую степень неопределенности, относительно четкие затраты и выгоды. Тактические решения важны, а иногда имеют решающее значение. Однако зачастую их лучше оставить тем, кто находится на низших уровнях организации и может действовать эффективно, не поднимая вопросы на более высокий уровень.

Один из способов обеспечить принятие тактических решений нужными людьми — создать аналитический центр. Это сеть межфункциональных команд с четкими полномочиями, объединенных интеграционной командой, которая следит за тем, чтобы принятие решений происходило продуманно и быстро. Каждая команда фокусируется на одной области или сфере деятельности; часто команды занимаются защитой рабочей силы, цепочкой поставок, привлечением клиентов и финансовым стресс-тестированием. Существует центральная команда, которая координирует действия всех и обеспечивает сотрудничество и прозрачность. В условиях кризиса руководители должны быстро создать такой центр, понимая, что он не будет идеальным.

Например, больницы постоянно имеют дело с чрезвычайными ситуациями и хорошо оборудованы для этого. Однако пандемия COVID-19 — это совсем другое. Она потребовала создания аналитического центра, чтобы решения о комплектовании штата и распределении ограниченных ресурсов принимались быстрее и нужными людьми. Некоторые тактические решения, которые могли приниматься в аналитическом центре, такие как распределение аппаратов искусственной вентиляции легких и составление графика плановых операций, теперь должны рассматриваться как стратегические решения. Переоборудование университетского общежития или гостиницы в больничное помещение может быть стратегическим решением, но обеспечение функциональности помещения — это тактическое решение для аналитического центра.

5. Назначьте рассудительных лидеров со стойким характером

Во время обычного ведения бизнеса некоторые люди, добивающиеся успеха, относятся к определенному типу. Они говорят правильные вещи, не “распускают перья”, умеют ориентироваться в системе и управлять информацией так, чтобы люди услышали то, что им надо. Многие из этих типичных кандидатов, которых обычно назначают руководить специальными мероприятиями, плохо подходят для руководства в условиях масштабного кризиса неопределенности.

Лидеры с правильным темпераментом и характером необходимы во времена неопределенности. Они остаются любознательными и гибкими, но при этом могут принимать жесткие решения, даже если это делает их непопулярными. Они собирают различные точки зрения и затем принимают решения, руководствуясь интересами организации (а не своей карьеры), не нуждаясь в полном консенсусе. При принятии решений в рамках делегированных им полномочий они передают на рассмотрение и утверждение только самые сложные проблемы. В военное время вам нужен Уинстон Черчилль, а не Невилл Чемберлен.

Когда вы делаете шаг к расширению полномочий других лидеров, не выбирайте типичных кандидатов для руководства. Некоторые из них будут готовы к работе в период неопределенности, а некоторые — нет. Выбирая лидеров, подберите людей, которые сделали как можно больше из трех следующих вещей, чтобы вероятность их успеха в нынешние времена неопределенности возросла:

пережили кризис (личный или профессиональный) и продемонстрировали свое мужество и личную стойкость;
приняли трудное, непопулярное решение, потому что оно было правильным, несмотря на то, что за это им досталось, и они “сожгли мосты” или потратили социальный капитал;
легко сообщали плохие новости по цепочке подчинения руководителям, которые не желали их слышать.

Возможно, в вашей организации не найдется достаточно лидеров, отвечающих всем трем критериям, но хорошо подумайте, прежде чем наделять полномочиями лидеров, не отвечающих ни одному из них.

Как только вы определили лидеров, поощряйте их найти своего внутреннего Черчилля: напомните, что вы ожидаете от них принятия решений на основе неидеальной информации. Они не должны стремиться к совершенству, поскольку идеальность — враг скорости. Делайте ошибки и учитесь на них. Делайте то, что правильно, даже если это не популярно.

Действуйте масштабно или никак

Беспрецедентные кризисы требуют беспрецедентных действий. Уроки прошлых кризисов показывают, что лидеры чаще всего не успевают отреагировать. Необходимо предпринимать смелые и быстрые действия, которые в обычное время показались бы слишком рискованными.

Например, Дания приняла такое решение, заморозив экономику, чтобы предотвратить ее спад (если ни что похуже). Датское правительство согласилось выплатить 75% зарплаты сотрудникам частных компаний при условии, что они не будут увольнять работников. Правительство платило работникам за то, чтобы они оставались дома и не работали, потратив на это 13% национальной экономики за три месяца. Это пример смелого решения в условиях кризиса.

Если компании считают, что такая смелая реакция не для них, примеры уже есть. Национальная баскетбольная ассоциация в самом начале пандемии приняла решение о закрытии сезона, что заставило другие виды спорта предпринять аналогичные действия. Apple стала одной из первых крупных розничных компаний, закрывших большинство своих магазинов по всему миру в ответ на коронавирус. Авиакомпания Emirates решила приостановить большинство своих рейсов, пока “не вернется уверенность в путешествиях”. А некоторые голливудские студии начали выпускать текущие фильмы прямо на потоковые платформы, признавая эту новую реальность для всех нас.

Принимать решения в условиях неопределенности нелегко. Быстрота реагирования играет ключевую роль для бизнес-лидеров. Чтобы провести свои организации через кризис, мы рекомендуем применять пять принципов, которые помогут быстро и грамотно принимать решения. Используйте их и учитесь на практике.