Как определить приоритетные организационные способности и их целевой уровень зрелости

Alexander Savchuk -

Какой уровень зрелости нам нужен?

Эффективность работы процесса, конечно, зависит от уровня его зрелости, однако, зависимость это не линейная.

Известны примеры прекрасно работающих процессов, на втором уровне зрелости. Как правило, в устоявшихся, высокопрофессиональных коллективах. Часто также бывает, что процесс на третьем уровне зрелости неэффективен, по причине того, что формализованы были практики, отнюдь не лучшие.

При этом затраты на обеспечение зрелости растут тоже не линейно, а по экспоненте. Т.е. поднять уровень зрелости с уровня 2.5 до 3.5 стоит не очень дорого, а вот поднять зрелость с 4.8 до 4.9 стоит очень дорого. Это видно на графике ниже.


Также на графике видно, что снижение рисков процесса, также нелинейно и при высоких уровнях зрелости незначительно. Однако, если изначально риски очень высоки (процесс критичен), то даже незначительное их снижение может быть оправдано.

Например, определением целевой архитектуры ИТ, как правило занимаются несколько очень высококвалифицированных сотрудников, прекрасно знающих свою работу. Даже в большом ИТ подразделении может не быть смысла вкладываться в формализацию этого процесса.

Обратный пример - процесс Управления Инцидентами, высоко критичный и затрагивающий почти всех сотрудников ИТ. Таким образом, для каждого процесса необходимо определить точку, где следует остановиться в его развитии, т.е. целевой уровень зрелости.

Универсальных методик для расчета целевого уровня зрелости нет. Однако понятно, что критический для предоставления услуг процесс с низкой зрелостью вызывает серьезные риски, в то время, как излишнее повышение зрелости некритичного процесса приведет к необоснованным затратам.

Кроме того, следует учитывать зрелость других процессов в организации. Например, существенно поднять уровень процесса управления инцидентами, невозможно без зрелого процесса управления конфигурациями.

Также очень важен уровень зрелости заказчика. Наивно было бы пытаться создавать развитый процесс управления уровнем услуг, когда заказчик не знает что такое SLA, и не готов его обсуждать и подписывать.

Таким образом, можно сформулировать несколько критериев, определяющих целевую зрелость процесса.

  • Критичность процесса для предоставления услуг.
  • Текущий уровень зрелости.
  • Уровень зрелости связанных процессов.
  • Уровень зрелости потребителя услуг, и внешних поставщиков.

Как определить приоритетные организационные способности, над поднятием уровня зрелости которых следует работать в первую очередь?


Некоторые эксперты, например из немецкой Академии наук и инжиниринга «Acatech», разработавших фреймворк для оценки производственных компаний с точки зрения готовности перехода на Индустрию четвертого поколения, считают, что отстающие оргспособности надо вытягивать до среднего уровня зрелости, который демонстрирует компания.

Мы в проекте Dialog.Guide полагаем, что решение о том, какие оргспособности следует подтягивать, зависит от многих факторов. Устоявшиеся подходы к выбору приоритетных оргспособностей подразумевают их отбор по следующим признакам:

Выделение оргспособностей по значимости:

  • Оргспособности, создающие наибольшую добавленную стоимость
  • Оргспособности, обеспечивающие ключевые факторы успеха для реализации стратегии или обеспечения уникального торгового предложения (УТП)
  • Оргспособности с наиболее интенсивным взаимодействием, создающие транзакционные издержки
  • Оргспособности, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества

Выделение оргспособностей по срочности:

Критерии выбора приоритетных процессов могут определяться и текущей ситуацией:

  • Низкая эффективность отдельных направлений деятельности компании;
  • Угроза потери конкурентного преимущества;
  • Внедрение или модификация информационных технологий в ходе цифровой трансформации бизнеса.

Выделение приоритетных оргспособностей по возможностям:

  • Возможности увеличения доходов, включая увеличения доходности компании при минимизации затрат на оптимизацию процессов, по принципу Закон Паретто («20 на 80»).
  • Наиболее быстрый эффект от оптимизации.
  • Возможность эффективного выделения участников процесса (служб продаж и обслуживания) в самостоятельный центр компетенций.
  • Возможность распространения успешного опыта на другие подразделения компании.

При выборе оргспособностей для работы следует учитывать в том числе и имеющиеся ограничения:

  • Социальные издержки. Полномасштабные изменения в компании (на всех управленческих уровнях) производить одномоментно нельзя.
  • Ограничения на сроки и объем инвестиций в оптимизацию процессов компании.
  • Временные ограничения на получение эффекта.
  • Ограничения по имеющимся компетенциям и человеческим ресурсам.


Использованы выдержки из статьи: https://www.itexpert.ru/rus/ITEMS/200809072359/